Христос воскресе! Настало время поздравить всех нас/Вас с праздником Пасхи! Пусть в жизни будет больше света, чем тревог. Пусть рядом будут люди, с которыми по-настоящему спокойно. Пусть будет больше поводов для радости, даже в мелочах.
…и не забываем про яйца! 🙂
Автор: admin
-
С праздником Пасхи!
-
С Новым 2026-м Годом!!!
От лица автора этого недоделанного ресурса поздравляю всех с Новым Годом! Пусть настоящая снежная зима снова придет на нашу планету. Пусть мото-сезон будет по-настоящему долгим и жарким. Техника и женщины перестанут ломаться! 🙂 А утро всегда будет бодрым, несмотря на количество принятого спиртного! 🙂
-
В ожидании затяжного «бабьего лета»…
В последнее время солнце стало активнее распихивать облака на небе и заняло солидную его (неба) часть! Дожди начали сходить на нет. Журналюхи обещали нам затяжное «бабье лето». Да будет так! Ну а тем, кого плохой погодой не напугать, пожелаем ровной дороги.
-
Погода супер!
Всех поздравляю с, задержавшейся в наших краях, жарой! Самое время сесть на байк, захватить подругу и умчаться в сторону моря! 🙂
-
Moto Morini S.r.l. — история бренда
Moto Morini — это итальянский производитель мотоциклов, основанный Альфонсо Морини в Болонье в 1937 году.
Ранее Морини также производил мотоциклы вместе с Марио Маццетти под маркой MM. Moto Morini перешла под контроль Cagiva в 1987 году, затем в 1996 году присоединилась к Texas Pacific Group, которая также купила Ducati, а в апреле 1999 года права на название были куплены Morini Franco Motori spa, компанией, основанной племянником Морини в 1954 году. После производства больших мотоциклов с V-образным твином в начале 21 века компания была ликвидирована в конце 2010 года. Moto Morini возобновила производство мотоциклов в 2012 году.
История
Альфонсо Морини родился 22 января 1898 года. До 16 лет он ремонтировал мотоциклы, а в шестнадцать лет открыл мастерскую. Это было незадолго до того, как разразилась Первая мировая война. Во время войны он служил в 8-м мотоциклетном отряде, дислоцированном в Падуе.
MM
В 1925 году Мауро Маццетти, впечатленный работой Альфонсо, попросил его построить одноцилиндровый двухтактный гоночный мотоцикл объемом 120 куб.см, что сделало Альфонсо дизайнером, конструктором и гонщиком. Они были успешными в гонках под маркой MM, и лучший гоночный момент Альфонсо наступил в 1927 году, когда его MM 125 установил шесть мировых рекордов в Монце во время Гран-при Наций. (Эти рекорды не улучшались в течение двадцати лет.) В 1933 году он установил новый мировой рекорд скорости для 175-кубовых мотоциклов — 162 км/ч.
Трехколесные автомобили Moto Morini
В 1937 году пути Альфонсо и Мауро разошлись, и Альфонсо Морини занялся производством трехколесных автомобилей с объемом двигателя 350 и 500 куб.см под маркой Moto Morini. Правительственные постановления отдавали предпочтение этим более легким и экономичным машинам, а успешный Moto Morini M610 имел расширенные функции, такие как карданные валы.
Это было прервано Второй мировой войной, и компания Moto Morini была переоборудована для производства авиационных компонентов. В 1943 году завод подвергся бомбардировке.
Мотоциклы
Не испугавшись, в 1946 году на новом заводе в Болонье, Виа Берти выпускает новую трехступенчатую трансмиссию, одноцилиндровый, двухтактный T125. В 1947 году появилась версия Sport. В 1953 году в производство поступила четырехтактная модель OHV с толкателем объемом 175 куб.см. Также появились такие модели, как Gran Turismo, Settebello, Rebello, Supersport, Briscola, Tresette и Tresette Sprint. В 1956 году Moto Morini переехала в более крупный производственный комплекс на Виа Бергами. В 1958 году Альфонсо Морини, Данте Ламбертини и Нерио Бьявати разработали двойной распределительный вал 250 GP.
30 июня 1969 года Альфонсо Морини умер. Ему был 71 год. Его дочь Габриэлла Морини взяла на себя управление компанией и оставалась у него до 1986 года. В 1970 году Франко Ламбертини (не связанный с предыдущим Данте Ламбертини из технического персонала Морини) покинул завод Ferrari и присоединился к Moto Morini.
История соревнований
В 1948 году Рафаэле Альберти выиграл чемпионат Италии среди лёгких мотоциклов в классе двухтактных 125. Умберто Масетти выиграл чемпионат Италии среди легких мотоциклов в 1949 году на четырехтактном двигателе 125 SOHC, который производил 12 л.с. (8,9 кВт) при 10 000 об/мин и мог развивать скорость более 140 км/ч (87 миль в час). В 1952 году Мото Морини выиграл гонки за пределами Италии на четырехтактном двигателе 125 SOHC, а Эмилио Мендогни выиграл и Гран-при Наций, и Гран-при Испании. Модель 250 GP развивала мощность 38 л.с. (28 кВт) при 11 000 об/мин и максимальную скорость 227 км/ч (141 миль в час).
В 1961 году Джакомо Агостини начал свою гоночную карьеру на Moto Morini Settebello «Short Rods», заняв второе место в Тренто-Бондоне. Агостини был чемпионом Италии среди кадетов в 1962 году и чемпионом Италии среди юниоров в 1963 году. Тарквинио Провини на Moto Morini 250 GP выиграл чемпионат Италии в 1961 и 1962 годах. В 1963 году Провини убедил Альфонсо Морини, что им следует постараться завоевать титул чемпиона мира. Провини будет вести бой на протяжении всего сезона с Джимом Редманом из Honda за звание чемпиона мира среди 250 гонщиков. Каждый гонщик выиграл четыре гонки, и титул не был определен до финальной гонки в Японии. Японская команда (250 4cyl) не позволила Провини тренироваться перед гонкой, чтобы снизить шансы Морини, поскольку Редман только что выиграл чемпионат над Провини с преимуществом в два очка. Одноцилиндровый 250-й моторини по сей день остается самым быстрым одноцилиндровым (4t) 250-м гонщиком.
Мото Морини 350 и 500 V-твин
В начале 1970-х годов компания Moto Morini выпустила свои первые мотоциклы с двухцилиндровым V-образным двигателем с углом поворота 72°, разработанные Франко Ламбертини и созданные Франко и Джино Маркезини. Модели 350 Sport и Strada вытеснили 344 куб.см и были дополнены в 1977 году моделями Sport и Strada объемом 500 куб.см. Оснащение моделей было высококлассным, и на момент выпуска Morini 3½ стоил примерно по той же цене, что и Honda CB750.
У Morini 3½ по-прежнему есть преданные поклонники, и ряд запасных частей можно приобрести в специализированных фирмах. Бывший редактор журнала Classic Bike, опытный писатель-мотоциклист Хьюго Уилсон владеет 3½ Sport с 1982 года и до сих пор использует его как обычный пригородный мотоцикл.
В двигателе использовались головки Heron, которые были фрезерованы плоско, а камера сгорания утоплена в головке поршня, что способствовало сгоранию и обеспечивало отличную экономию топлива. Тест расхода топлива, проведенный Motorcycling Monthly Британской исследовательской ассоциации автомобильной промышленности в 1976 году, показал расход топлива 65 миль на британский галлон (4,3 л/100 км; 54 мили на галлон в США), в то время как 3½-байк перевозил водителя и пассажира на заднем сиденье. Двигатель также включал в себя цельный коленчатый вал из кованой стали, главные шариковые подшипники (двигатели первой серии), подшипники скольжения на шатунах (двигатели второй серии), а шатуны вращались на общем штифте, десаксированном и смещенном на 50 градусов вперед. мм (2,0 дюйма). Передние и задние стволы и головки взаимозаменяемы. На модели 350 были установлены карбюраторы VBH Dell’Orto (25 мм VHB 25 BS) с квадратными золотниками, воздух подавался через воздушную камеру с двумя фильтрами. Диаметр цилиндра и ход поршня составляли 62 × 57 мм (2,4 × 2,2 дюйма) соответственно. Распределительный вал приводился в движение небольшим зубчатым ремнем и был революционным достижением. Они также включали электронную систему зажигания от разряда конденсатора, разработанную Ducati Elettronica. Ранние модели имели только кикстартер, но более поздние также включали стартер с тремя центробежными фрикционными башмаками, входящими в контакт с крышкой ротора генератора. Зажигание CDI питалось от катушки генератора, а с помощью кик-стартера байк можно было завести и ездить с разряженной батареей.
Рама представляет собой полностью стальной дуплексный маятник с задней подвеской Ceriani и передней вилкой Marzocchi. Ранние модели имели двойной барабанный тормоз с ведущей колодкой спереди (Strada: барабан 200 мм (7,9 дюйма), Sport: барабан 230 мм (9,1 дюйма)), который, как известно, тормозил на колесах со спицами Borrani, но они были заменены одинарными хромированными дисками Grimeca диаметром 260 мм (10,2 дюйма) в 1976 году, а позже и дополнительными двойными дисками. Задний барабанный тормоз был заменен в начале 1980-х годов на дисковый Grimeca. Распределительное устройство, задние и стоп-сигналы были стандартной моделью CEV, используемой на многих итальянских мотоциклах 1970-х годов. Месяц и год изготовления выбиты небольшими цифрами на боковой стороне каждого литого колеса, рядом с тем местом, где одна из семи литых спиц встречается с ободом. Передача с винтовой передачей была шестиступенчатой, с максимальным передаточным числом 1:0,954, что делало ее похожей на повышающую передачу. Трансмиссия включала шестидисковое сухое сцепление, при выключении которого издавал характерный грохот, аналогичный Ducatis. Вторичный привод осуществлялся посредством цепи размером 5/8 x 3/8 дюйма на задней звездочке с демпферным приводом. Переключение передач осуществляется правой ногой, а задний тормоз приводится в действие левой ногой. Смазка двигателя осуществлялась масляным насосом на коленвале, но принудительная смазка к коромыслу не поступала. Вместо этого давление в картере заставило масляный туман подниматься по коротким туннелям толкателя к крышкам коромысел, где две «гусиные лапки» позволяли туману конденсироваться и капать на коромысло. Несмотря на свою изобретательность, гонщикам приходилось осторожно прогревать двигатели перед использованием максимальных оборотов, ограниченных 9200 об/мин. Фильтрация масла осуществлялась пластиковым сетчатым фильтром.
Модель 1979 года имела литое сиденье, облегающее топливный бак, черные боковые крышки картера и черную выхлопную систему в честь Moto Guzzi Le Mans.
Подножки были расположены слишком далеко вперед для многих гонщиков, и распространенной модификацией была замена их подножками, расположенными сзади. Хотя модель 3½ и не подходила для крупных водителей, она славилась острым и безупречным управлением и могла конкурировать с мотоциклами большей вместимости на извилистых дорогах. Максимальный крутящий момент превышал 6000 об/мин, поэтому для максимального использования характеристик двигателя требовались высокие обороты, как у двухтактного двигателя. Тем не менее, 3½ Sport все равно может проехать 70 миль на британский галлон (4,0 л/100 км; 58 миль на галлон США) при жесткой езде. У 3½ Sport степень сжатия была выше, чем у Strada с более мягкой настройкой. Модель Sport имела накладные руль и дроссельную заслонку Tomaselli, рулевой демпфер и инструменты Veglia.
В ноябре 1981 года на выставке в Милане был показан двигатель 500 Turbo мощностью 84 л.с. (63 кВт) при 8300 об/мин. В производство он не пошел. Версия эндуро под названием Camel 500 была выпущена в 1981 году. В 1983 году был выпущен Kanguro 350.
В 1986 году Moto Morini выпустила круизную версию Excalibur, доступную в версиях 350 и 500.
Модель 350 была задумана как модульная конструкция, были созданы одноцилиндровые версии. (Похоже на V-образный твин со снятым задним цилиндром) Это были шестиступенчатая 125 H 1975 года и 250 T Mono 1978 года, обе неудачные, как и более поздний сингл KJ 125 1985 года.
Показатели производительности 350
- Strada 26 кВт; 35 л.с. (35 л.с.) при 8000 об/мин, максимальная скорость 162 км/ч
- Sport 29 кВт; 39 л.с. (40 л.с.) при 8500 об/мин, 43 Нм (32 фут-фунт-сила) при 6100 об/мин.
Вес 145 кг
- Максимальная скорость 175 км/ч (108,7 миль/ч)
Показатели производительности 500
- 31 кВт (42 л.с.) при 7500 об/мин
- Максимальная скорость Sport 172 км/ч (104 миль/ч)
- Сухой вес Sport 167 кг (368 фунтов)
Cagiva
Начало 1980-х годов для Moto Morini сложилось не слишком удачно из-за трудовых споров и падения продаж. 18 февраля 1987 года Габриэлла Морини продала фирму фирме Кастильони Cagiva. Несмотря на их заверения, что Moto Morini важен для них, компании разрешили отказаться.
В 1988 году появился Dart 350, полностью гоночная версия 72-градусного V-образного двигателя. Версия 400 была изготовлена небольшой партией с маркировкой для японцев. В 1989 году появилась последняя версия эндуро, Coguaro, в версиях 350 и 500, а также еще одна круизная версия, New York, также в обоих вариантах. Это были расширения других моделей, и разработки практически не велись.
У Франко Ламбертини была новая конструкция двигателя с углом поворота 60°, но Cagiva не заинтересовались. В том же году, когда появились последние модели, он покинул Moto Morini и перешел в Piaggio-Gilera.
Завод на Виа Бергами был закрыт, и к 1993 году Excalibur собирают на заводе Агостини.
В 1996 году Ducati и название Moto Morini проданы TPG. Планов возрождать Мото Морини не было.
Morini Franco Motori spa
В 1999 году компания Morini Franco Motori Spa купила марку Moto Morini у Ducati. Morini Franco Motori spa была основана в 1954 году Франко Морини, племянником Альфонсо. Новое акционерное общество было официально представлено в 2003 году, а основными акционерами Moto Morini SPA были семьи Берти и Морини.
Corsaro 1200, 9½, Corsaro Veloce, 1200 Sport, 1200 Avio и Scrambler
В 2004 году был анонсирован новый мотоцикл — нейкед Corsaro 1200, который появился в 2005 году. За ним последовал дорожный мотоцикл «9½». В этих ранних моделях была высказана критика в связи с составлением карт резкого впрыска топлива; тем не менее, энергоснабжение было улучшено со временем.
Оба они были оснащены двухцилиндровым двигателем Bialbero CorsaCorta 87° V объемом 1187 куб.см, который развивал 140 л.с. (100 кВт) при 8500 об/мин и 123 Нм (91 фунт-фут) при 6500 об/мин у Corsaro и 105 л.с. (78 кВт; 106 л.с.) при 8000 об/мин в двигателе 9½. Двигатель был разработан Франко Ламбертини, молодым инженером, создавшим модель «3½» в 1970-х годах. Двигатели настраивались по-разному для разных применений.
10 октября 2006 года было объявлено о выпуске Corsaro Veloce 1200. В 2008 году на выставке «Padova Motorcycles» был анонсирован (и запущен в производство) 1200 Sport вместе с Scrambler, который впоследствии, с 2009 года, производился всего в нескольких экземплярах из-за внезапного финансового тупика компании.
Granferro: несбывшаяся мечта
В конце 2009 года последняя маркетинговая попытка Морини была почти готова выйти на рынок: гипермотард «Granferro», разработанный Родольфо Фрасколи (из Marabese Design). Производство должно было начаться в апреле 2010 года. Компания уже находилась в финансовом кризисе, и массовое производство не было реализовано.
Банкротство, ликвидация и продажа
Компания была добровольно ликвидирована в 2009 году после того, как в сентябре не заплатила поставщикам и персоналу, надеясь найти дальнейшее финансирование. Паоло Берлускони – брат премьер-министра Италии Сильвио Берлускони – был заинтересован в покупке Морини. Он уже владел брендом Garelli. Однако ему не удалось достичь соглашения с профсоюзами, и он отказался от предприятия.
К июлю 2010 года заинтересованные покупатели могли загрузить PDF-файл со списком байков, принадлежащих компании и продаваемых напрямую покупателям. Цены на «горячей распродаже» включали четыре красных Moto Morini 9½ 2007 года выпуска, проданные по 3600 евро каждый, в то время как другие дешевые сделки включали 4800 евро за Corsaro Neros, а также 42 по-разному окрашенных 1200 Sports, проданные по 5760 евро каждый.
В начале 2011 года ликвидатор отозвал некоторых сотрудников для изготовления нескольких байков из запасных частей. Ликвидатор Пьеро Айкарди полагал, что на заводе осталось достаточно деталей, чтобы построить целых 45 мотоциклов, при этом производство было разделено между 16 Scramblers и 29 Granpasso, семь из которых будут использовать рамы, первоначально построенные для мертворожденного Granferro.
После продажи около 40 байков, собранных из оставшихся частей, компания и интеллектуальная собственность были выставлены на продажу в апреле 2011 года. Появилось много потенциальных участников торгов; но продажа не состоялась.
Наконец, в июле 2011 года компания была продана Eagle Bike, недавно созданной компании, которой управляют два итальянских предпринимателя, Сандро Капотости и Руджеромассимо Джаннуццелли, за 1,96 миллиона евро. Завод не участвовал в продаже, хотя предполагается, что помещения заключены в двухлетнюю аренду.
2012 год, снова на рынке
В марте 2012 года завод объявил о проведении онлайн-аукциона по купонам на совершенно новую модель, выпущенную ограниченным тиражом. Это Rebello 1200 Giubileo, новая интерпретация одноименного мотоцикла 1956 года. По итогам аукциона Moto Morini построила 20 экземпляров этого мотоцикла в честь 75-летия бренда.
В 2013 году в линейку Moto Morini входили Corsaro Veloce, Scrambler 1200 и Granpasso 1200. Около 30 сотрудников задействованы в производстве 70 экземпляров ручной работы, а запасные части поставляются в основном из Италии. Первоначальная программа восстановления предусматривала достижение производственной мощности до 5000 байков в год и трудоустройство 100 рабочих до 2016 года. В новой производственной системе байки собираются вручную по требованию клиентов.
Также в 2013 году Moto Morini запустила формы аренды байков, которые позволили клиентам арендовать мотоциклы Moto Morini на короткий период времени. Также была введена система «обратного выкупа»: долгосрочная аренда, которая позволяет клиентам платить ежемесячную плату и через некоторое время решать, оставить мотоцикл себе или вернуть его на завод. Образцы байков и арендованные байки затем продавались по сниженным ценам. В конце 2013 года Moto Morini подписала соглашение с индийской компанией Vardenchi на поставку им двигателей.
Летом 2014 года штаб-квартира и все офисы Moto Morini переехали из Казалеккьо ди Рено (BO) в Триволцио (PV). Тем временем была выпущена новая модель: Moto Morini 11 1/2. В ноябре 2014 года открылся временный магазин в Милане, где Moto Morini продемонстрировала обновленный модельный ряд.
В 2015 году изменилось руководство компании, а также торговая политика: Moto Morini заключает контракты с дилерами и дистрибьюторами и прекращает онлайн-продажи. Более того, изменилась и производственная стратегия, в результате чего Moto Morini все больше и больше двигалась в направлении, в котором качество и индивидуализация лежат в основе производства. Выпущена обновленная версия Granpasso, предназначенная для японского рынка, под названием Granpasso R. Особенностью этой модели является уменьшенный дорожный просвет.
В 2016 году Moto Morini увеличила коммерческую структуру, чтобы лучше управлять новой сетью продаж. В ноябре Moto Morini вернулась на выставку Eicma 2016 года после семи лет отсутствия с новой моделью: Corsaro ZZ. Благодаря присутствию на Международной выставке и кампании в СМИ, Moto Morini появился во многих мотожурналах. В этот период также была вновь открыта страница Facebook.
В 2017 году 11 1/2 больше не производился, и в линейку Moto Morini вошли: Scrambler 1200, Granpasso 1200, Granpasso R, Corsaro 1200 ZZ. Corsaro — первая модель Moto Morini, отвечающая стандарту Евро-4, с ABS и электронным переключением передач. Кроме того, система освещения полностью светодиодная, топливный бак выполнен из алюминия, а некоторые детали кузова в стандартной комплектации изготовлены из углеродного волокна. Предполагается, что 99% компонентов байкаа будут произведены в Италии. Все мотоциклы собираются вручную, от двигателя до конечного продукта. В 2017 году Moto Morini также запустила новый отдел One-off — внутреннее подразделение, посвященное индивидуальной настройке моделей по запросам клиентов. Чтобы отпраздновать 80-летие компании (1937–2017 гг.), Moto Morini выпустила ограниченную серию из 8 экземпляров специального Corsaro под названием Corsaro80. Эта специальная модель улучшена за счет большего количества кузовных деталей из углеродного волокна и алюминия ручной ковки.
В июле 2017 года Moto Morini вновь вышла на рынок велосипедов. На самом деле компания уже продавала велосипеды в шестидесятые годы. В настоящее время компания представила ограниченную серию моделей электронных велосипедов. Каркас полностью алюминиевый, общий вес 13,5 кг. Двигатель и аккумулятор разработаны Миланским политехническим университетом и спрятаны в ступице, что создает более привлекательный вид. Moto Morini выпустила 30 экземпляров велосипеда с педальным управлением, чтобы протестировать рынок. В конце 2017 года, благодаря успеху первого электронного велосипеда, Moto Morini выпустила еще четыре модели: Gravel, City, Urban и Sport. Все они оснащены инновационной системой Frame Block: решением, встроенным в раму и работающим как шкафчик.
В ноябре 2017 года Moto Morini снова присутствует на выставке EICMA, демонстрируя Corsaro 1200 ZZ MY2018, Milano, The Scrambler 1200 MY2018. Новый Moto Morini Milano отдает дань уважения знаменитому Moto Morini 3 1/2, исторической модели компании. В дополнение к этому, Moto Morini продемонстрировала также модифицированную версию Corsaro ZZ под названием Corsaro Ti22. Весной 2018 года на рынке появится новая версия Corsaro — Corsaro ZT.
Осенью 2018 года было объявлено, что право собственности перешло к Zhongneng Vehicle Group.
2018 год, новый старт
В октябре 2018 года компания переходит из рук в руки и становится частью Zhongneng Vehicle Group, целью которой является консолидация и укрепление престижного положения компании Golden Eagle путем осуществления значительных инвестиций, касающихся как текущих, так и новых моделей, в том числе с двигателями разных объемов, с целью расширения ассортимента Morini и расширения своего присутствия на рынке. В следующем году Moto Morini приступила к работе над приключенческим проектом: 650cc X-CAPE.
2021 год, новая эра Moto Morini выпускает на рынок долгожданный 650-кубовый X-CAPE, который сразу же пользуется большим успехом, поднимаясь в чартах продаж всего за несколько месяцев и снова делая имя бренда нарицательным. В следующем году началось производство SEIEMEZZO. Новая линейка Moto Morini с двумя версиями Street и Scrambler призвана вывести бренд во все более широкий и многопрофильный сегмент.
-
Harley-Davidson, Inc. — профиль компании, информация, описание бизнеса, история, справочная информация
1700 West Juneau Ave.
PO Box 653
Milwaukee, Wisconsin 53201
U.SAПерспективы компании:
Всемирная миссия Harley-Davidson заключается в следующем: Сохранять и увековечивать институт Harley-Davidson посредством постоянного улучшения качества наших продуктов и услуг и достижения наших финансовых целей. Предоставляйте мотоциклистам мотоциклы, аксессуары и услуги в выбранных нишах. Предоставление продуктов/услуг, известных бренду, для улучшения имиджа Harley-Davidson и привлечения новых клиентов. Участвуйте в производстве или обслуживании предприятий, которые могут повысить ценность (а не только прибыль) мотоциклетного бизнеса.
История Harley-Davidson, Inc.
Единственный производитель мотоциклов в Соединенных Штатах, Harley-Davidson, Inc., уже почти столетие разрабатывает тяжелые машины для любителей 2-х колес. Компания легендарна тем, что ее транспортные средства внушают доверие поколениям 2-х колесников.
Истоки начала 20 века
Первый мотоцикл Harley-Davidson был построен в Милуоки, штат Висконсин, где до сих пор находится штаб-квартира компании, в начале 1900-х годов. Братья Дэвидсон — Уильям, Уолтер и Артур — вместе с Уильямом С. Харли спроектировали и разработали мотоцикл и его двигатель мощностью в три лошадиных силы в своем семейном сарае. Машина претерпела множество усовершенствований до 1903 года, когда мужчины основали Harley-Davidson Motor Company и выпустили на продажу три своих мотоцикла. В течение следующих нескольких лет и спрос, и производство росли высокими темпами, и к 1907 году компания начала размещать рекламу.
Два года спустя компания выпустила новую модель с V-образным двигателем, издававшим низкий глубокий рокот, который теперь считается фирменным звуком Harley-Davidson. Революционный двигатель, до сих пор являющийся стандартом компании, позволял гонщикам развивать скорость 60 миль в час, что до того времени считалось невозможным. Такие возможности позволили мотоциклам компании выделиться среди конкурентов; к 1911 году автомобили производили еще 150 компаний.
Рост во время и после Первой мировой войны
Начало Первой мировой войны стало благом для Harley-Davidson. Мотоцикл, хорошо зарекомендовавший себя в использовании полицией, был заказан для использования военными. Это оказалось особенно полезным на американо-мексиканской границе, которая подвергалась вторжениям сил мексиканского революционного лидера Панчо Вильи. В общей сложности 20 000 машин компании использовались пехотой США во время войны.
Поля сражений войны также служили испытательным полигоном для мотоциклов. После возобновления нормального производства Harley-Davidson смогла приступить к усовершенствованию своих новых машин. В 1920-х годах компания заняла лидирующие позиции в разработке инновационных технологий с такими функциями, как бензобак Teardrop и передний тормоз. В 1921 году победителем первой гонки, в которой автомобилисты достигли средней скорости более 100 миль в час, стал мотоцикл Harley-Davidson. Только Harley-Davidson и Indian смогли пережить изнурительные годы Великой депрессии. Тем не менее, сильная дилерская сеть, продолжающееся использование военными и полицией, а также почтовой службой США, а также активный экспорт в Канаду и Европу позволили Harley-Davidson пережить экономическую катастрофу.
Введение Генри Фордом конвейера, на котором он мог быстро и недорого производить свой автомобиль Model T, оказало глубокое влияние на мотоциклетную промышленность. Хотя мотоциклы традиционно использовались рабочими и бизнесменами, их предпочтительным транспортным средством стал более доступный автомобиль. Тем временем мотоцикл постепенно становился транспортным средством для отдыха.
Вторая мировая война: военный спрос снова стимулирует рост
Военные закупки во время Второй мировой войны оказались столь же полезными для Harley-Davidson, как и во время Первой мировой войны. В 1941 году компания направила все свои производственные усилия на снабжение войск США и союзников, отправившихся в бой, отгрузив за границу почти 100 000 машин. Усилия Harley-Davidson принесли им армейско-флотскую награду «E» — честь, которой награждаются компании, отличившиеся в производстве в военное время. Здоровая послевоенная экономика нашла потребителей, у которых были деньги на отдых. Чтобы удовлетворить растущий спрос, в 1947 году компания приобрела дополнительные производственные мощности.
Эпоха супербайков: 1950-е и 1960-е годы.
Когда второе поколение семей-основателей начало занимать руководящие должности в компании, Harley-Davidson оказался «королем дорог» — с закрытием Indian в 1953 году компания стала единственным американским производителем мотоциклов. Продолжая заявлять о себе как о новаторе в дизайне, компания представила свою модель Sportster в 1957 году, возвестив эру всемогущих, хриплых «супербайков». Вокруг этих мотоциклов начала расти целая субкультура, а кожаные куртки и ботинки для верховой езды стали не только выражением стремления к свободной жизни на открытой дороге, но и необходимостью для езды на мотоцикле. К сожалению, фильм The Wild One, с Марлоном Брандо в главной роли, изображал банды байкеров на мотоциклах Harley-Davidson как стаи беззаконных ренегатов. Стереотип, выросший из этого, компания до сих пор активно пытается развеять.
В 1965 году Harley-Davidson стала публичной, когда две семьи решили отказаться от контроля и выставить акции компании на рынок. Четыре года спустя компания была куплена American Machine and Foundry Co. (AMF), производителем оборудования для отдыха, возглавляемым поклонником Harley-Davidson Родни К. Готтом. Такая договоренность оказалась, по крайней мере на начальном этапе, удачной для Harley-Davidson, поскольку именно в 1960-х годах компания впервые столкнулась с конкуренцией с тех пор, как Indian прекратила свою деятельность. Финансовые ресурсы и стабильность, которые смогла обеспечить AMF, помогли компании бороться с японскими производителями мотоциклов, которые начали экспортировать свои автомобили по всему миру, создав прямую конкуренцию Harley-Davidson.
Проблемы и корректирующие меры: 1970-е и 1980-е годы
Спрос на мотоциклы продолжал расти в начале 1970-х годов, и, пытаясь не отставать, в 1974 году компания открыла сборочный завод в Йорке, штат Пенсильвания. собраны на новом заводе. В 1975 году AMF поставила Вона Билса во главе Harley-Davidson, а Джеффа Блюстейна назначили главным инженером. Блюстейну было поручено внести усовершенствования в производство, которые становились все более необходимыми по мере роста производства.
Однако эти усилия увеличили затраты на каждый велосипед на 1000 долларов, и в результате пострадала линия прибыли. Чтобы компенсировать это, руководство AMF начало оказывать давление с целью увеличения объема продаж, в результате чего качество стало страдать. Производственные стандарты, на которые привыкли рассчитывать клиенты, снижались, хронически не хватало деталей, в результате чего до 30 процентов автомобилей, сходящих с конвейера, были некомплектными. Это, в свою очередь, означало необходимость привлечения дополнительных рабочих для поиска запасных частей для дооснащения машин — задача, которая ложилась даже на плечи дилеров в тех случаях, когда случайно поставлялись некомплектные велосипеды.
Такие проблемы сказались на компании, особенно в свете растущей конкуренции со стороны Японии. В 1969 году Harley-Davidson владела 80-процентной долей рынка мотоциклов США для сверхтяжелых машин — мотоциклов с двигателями объемом более 850 кубических сантиметров (см3). Десять лет спустя, когда Honda Motor Co. открывала завод в Мэрисвилле, штат Огайо, эта доля резко упала до 20 процентов. В то время как все еще были некоторые гонщики, которые не соглашались бы ни на что, кроме мотоцикла Harley-Davidson, новички на рынке мотоциклов выбирали японскую доступность и надежность.
Что еще хуже, рецессия 1981 года серьезно угрожала доле Harley-Davidson на рынке тяжеловесных мотоциклов — мотоциклов с объемом двигателя 700–850 куб.см — почти лишая компанию производителя. Вскоре AMF начал терять интерес к поддержанию бизнеса на плаву. Чтобы спасти компанию и добиться перемен, 13 руководителей Harley-Davidson во главе с Воном Билсом составили план выкупа акций менеджментом за счет заемных средств. При финансовой поддержке Citicorp команде менеджеров удалось получить контроль над Harley-Davidson у AMF 16 июня 1981 года за 81,5 миллиона долларов.
Стратегия перестройки группы призывала вернуться на путь качества с помощью новых методов управления и производства. Не сумев победить их, Harley-Davidson вместо этого решила присоединиться к их японскому конкуренту, приняв такие методы управления, как децентрализованные группы обсуждения качества и своевременный контроль запасов. После того, как высшее руководство компании посетило завод Honda в Мэрисвилле в 1981 году, Вон Билс отметил в Fortune:«Японцы уничтожали нас, потому что они были лучшими менеджерами. Это была не робототехника, не культура, не утренняя гимнастика и песни компании — это были профессиональные менеджеры, которые понимали свое дело и уделяли внимание деталям». Стремясь сделать то же самое, руководство завода в Йорке разработало три принципа изменений: вовлечение рабочих, доступность производственных материалов по мере необходимости и статистический контроль операторов.
Одним из первых шагов, предпринятых Harley-Davidson, было объединение сотрудников в общезаводскую сеть, чтобы обеспечить их вклад в улучшение производственного процесса. Руководство завода в Йорке в течение нескольких месяцев в 1981 году встречалось с представителями рабочих, чтобы достичь консенсуса в отношении того, что требовалось, а также развеять скептицизм. Повышение производительности в результате этих мер считалось результатом эффективного общения, энтузиазма в цехах и повышения узнаваемости.
Второй пункт программы ревитализации касался управления товарно-материальными запасами компании. Программа своевременного управления запасами под названием MAN — Material As Needed — была разработана на основе производственной системы Toyota Motor Corporation. План призывал к использованию расширенной связи для мониторинга движения запасов. Harley-Davidson также представила систему статистического контроля оператора для улучшения контроля качества. Цель состояла в том, чтобы уменьшить количество брака и брака путем доработки машин прямо на сборочной линии. Процесс начался с операторов, которые установили параметры качества с помощью статистических методов. Затем рабочие вдоль сборочной линии определяли фактическое качество и вносили улучшения там, где это было оправдано.
В начале 1980-х компания начала вносить косметические изменения в свои мотоциклы по инициативе вице-президента Уильяма Дж. Дэвидсона, внука основателя. Дэвидсон, который считал важным оставаться рядом с клиентами производителя велосипедов и их потребностями, часто общался с поклонниками Harley на собраниях, носил собственную бороду, черную кожу и джинсы. Как он объяснил в Fortune,«Они действительно знают, чего хотят от своих байков, какие приборы, стиль руля, внешний вид двигателя, внешний вид выхлопных труб и так далее. Чтобы выглядеть правильно. Изгиб трубы или форма корпуса часов могут вызвать энтузиазм или оттолкнуть. Это почти как в модном бизнесе ». Помимо изменения внешнего вида уже существующих моделей, компания приступила к разработке новых мотоциклов, рассчитанных на широкий круг потребителей.
Тем временем соревнование шло своим чередом. Хотя рецессия начала 1980-х привела к снижению спроса на тяжелые велосипеды, японские производители наводнили рынок США своими избыточными товарными запасами, что привело к еще большему снижению средних рыночных цен. Однако в 1982 году компания выиграла антидемпинговое решение Международной торговой комиссии (ITC). Это побудило тогдашнего президента США Рональда Рейгана ввести дополнительные тарифы на импортные тяжелые японские модели, как это разрешено ITC.
Дополнительные тарифы — 45 процентов сверх существующей меры в 4,4 процента — должны были постепенно снижаться в течение пяти лет, до апреля 1988 года. Эти меры дали бы Harley-Davidson возможность осуществить свои планы по возрождению. Как и ожидалось, по мере того, как рыночная доля компании начала увеличиваться, росла и ее прибыль. Harley-Davidson потерял 25 миллионов долларов в 1982 году, но в 1983 году снова вернулся в плюс, а в 1984 году получил 2,9 миллиона долларов прибыли от продаж в размере 294 миллионов долларов. Соединенные Штаты, к 1986 году доля Harley-Davidson на рынке супертяжеловесов США снова выросла до 33,3 процента, впервые с 1980 года опередив Honda.
В это время Harley-Davidson стала уделять больше внимания своим маркетинговым усилиям. В 1983 году в рамках пиара компания учредила Harley Owners Group (HOG), клуб с собственным информационным бюллетенем для любителей мотоциклов. К концу 1980-х количество членов HOG выросло до 100 000 человек. Несколько лет спустя компания разработала акцию SuperRide; он был разработан для привлечения большого количества новых покупателей из высококлассной ниши. Телевизионные рекламные ролики приглашали людей посетить одного из 600 дилеров Harley-Davidson в Соединенных Штатах, чтобы протестировать новый мотоцикл. Более 40 000 человек воспользовались предложением Harley-Davidson. Хотя немедленные продажи не покрыли стоимость рекламной акции в 3 миллиона долларов, усилия привели к увеличению продаж в течение следующих нескольких лет.
Хотя Harley-Davidson добилась больших успехов, в 1984 году компания потерпела еще один удар. Citicorp, нервничая из-за того, что экономика снова погрузилась в рецессию, особенно в свете крайних сроков введения импортных тарифов в 1988 году, сообщила Harley-Davidson, что в В последующие годы они больше не будут предоставлять авансы сверх консервативных кредитных лимитов, установленных как часть бизнес-плана компании. Восприняв это как указание на то, что Citicorp хочет выйти из соглашения с компанией, Билс и Ричард Тирлинк, который тогда был финансовым директором, начали искать другого кредитора. Однако как только стало известно о планах Citicorp, другие банки не проявили особого интереса к принятию на себя обязательств.
Прежде чем эти планы были завершены, к Beals и Teerlink обратился заинтересованный кредитор. После нескольких недель упорных переговоров Heller Financial Corporation, чей заместитель Боб Коу был любителем Harley, согласилась предоставить Harley-Davidson 49 миллионов долларов для выкупа доли Citicorp в бизнесе. Таким образом, Citicorp был вынужден списать свои первоначальные инвестиции на 18 миллионов долларов. Вера Heller Financial Corporation в Harley-Davidson окупилась сторицей. Доля компании на рынке начала неуклонно расти, и прибыль за 1986 год превысила 4,3 миллиона долларов при объеме продаж в 295 миллионов долларов. В том же году возрожденный Harley-Davidson стал публичным, предложив два миллиона акций на сумму 20 миллионов долларов и необеспеченные субординированные облигации на сумму 70 миллионов долларов со сроком погашения в 1997 году.
На капитал, полученный от этих предложений, Harley-Davidson приобрел производителя автодомов Holiday Rambler Corporation. К декабрю 1986 года компания приобрела все находящиеся в обращении акции Holiday Rambler примерно за 156 миллионов долларов, что позволило Harley-Davidson диверсифицировать свои производственные усилия. Компания еще больше расширила свой бизнес в 1986 году, когда правительство США заключило с Harley-Davidson контракт на производство военной техники, в том числе корпусов для 500-фунтовых бомб и жидкостных ракетных двигателей для беспилотных летательных аппаратов-мишеней.
Предыдущий год оказался настолько успешным для Harley-Davidson, что в марте 1987 года компания обратилась в ITC с просьбой отменить тарифы, введенные на импорт японских супербайков на год раньше запланированного срока. Несмотря на это, доля Harley-Davidson на рынке супертяжеловесов к концу 1987 года выросла до 47 процентов.
Несмотря на рецессию 1990 года, продажи Harley-Davidson в этом году выросли до 864,6 млн долларов по сравнению с 790,6 млн долларов годом ранее. У компании также была 62,3-процентная доля рынка тяжелых мотоциклов США, что намного больше, чем у Honda, ее ближайшего конкурента с 16,2 процентами. Однако на продажи Holiday Rambler несколько повлияло снижение потребительских расходов.
Ричард Тирлинк, который стал президентом и генеральным директором Harley-Davidson, предупредил в годовом отчете компании за 1990 год, что «поддержание роста Harley-Davidson в период рецессии будет трудной, но не невыполнимой задачей. Мы могли бы легко использовать нашу мировую популярность мотоциклов. для быстрой прибыли, почти фатальная ошибка, которую мы совершили в 1970-х, но мы привержены корпоративному видению, которое препятствует краткосрочному мышлению».
1990-е: лицом к лицу с конкуренцией
Начало 1990-х принесло компании небольшие неудачи. Хотя продажи в 1991 году выросли до 939,8 миллиона долларов, прибыль немного снизилась, что стало первым снижением после снятия с мели в 1986 году. Кроме того, мотоциклетное подразделение компании прекратило работу на заводе в Йорке, а продажи и прибыль Holiday Rambler Corporation продолжали снижаться.
В конце 1990-х Harley-Davidson ввел новую трудовую и налоговую политику под руководством Джеффа Блюстейна, политику, которая оживила производство и продажи. Акции компании неуклонно росли и привлекали много новых инвесторов, сохраняя при этом старых. Журнал личных финансов Киплингерарепортеры Стивен Т. Голдберг и Нэнси Стовер заявили в мае 1998 года, что «акции Harley сейчас продаются в 23 раза больше, чем расчетная прибыль этого года. Ожидается, что прибыль вырастет на 15 процентов в 1998 году и на 18 процентов в годовом исчислении за пять лет», и назвал Harley- Davidson, Inc. в свой список из 12 акций, «которые продолжают расти, расти и расти». Представление о Harley-Davidson как о мудром выборе акций, несмотря на бунтарский имидж мотоцикла, не является дезинформацией: в апреле 1998 года компания объявила о рекордных продажах и прибылях за первый квартал того года. Хотя компания росла 32 квартала подряд, ей пришлось покрыть часть расходов на строительство нового завода в Канзас-Сити, что в основном отразилось в снижении валовой прибыли с 32,4% до 32,1% по сравнению с предыдущим годом.
Без этого продукта не было бы прибыли, и руководство Harley-Davidson изучило и внедрило новые технологии производства, не наносящие вреда труду и отражающие уважение к производителям. Поскольку компания заимствовала управленческие идеи с завода Honda в Мэриленде, она также внимательно изучила завод GM Saturn, добившийся большого успеха благодаря расширению прав и возможностей рабочих. Harley-Davidson открыла новый завод в Канзас-Сити в январе 1998 года, стоимость которого составила около 85 миллионов долларов, но это была лишь верхушка айсберга. За два года компания провела собеседования с примерно 2000 претендентов на 300 вакансий. Они прошли через часы строгой подготовки личности и способностей. Те немногие, кто получил место в Harley-Davidson, наслаждались коллективным принятием решений и сильным голосом в производственном процессе. новости дилерав марте 1998 года сообщалось, что журнал Fortune назвал Harley-Davidson одним из 100 лучших мест для работы в стране.
Harley-Davidson мудро выбрал мерчандайзинг, который отражал меняющийся профиль покупателей, поклоняющихся мотоциклам. «Одно дело, когда люди покупают вашу продукцию. Другое дело, когда они вытатуируют ваше имя на своем теле», — ликует веб-сайт. Harley-Davidson далеко ушел от татуировок в модном мерчандайзинге. Деловой журнал Джексонвиллявзял интервью у владельца дилерского центра в третьем поколении, который планировал отдать почти четверть своей площади под товары, в том числе: «Все, от синих джинсов и футболок до кожаных курток и ботинок. Это уже не просто кожа», — сказал Крис Адамек. Он указал на новую и богатую клиентуру, так называемых гонщиков «Ролекс», как на новый источник спроса. VH1, MTV для яппи, дебютировал в рекламе в июне 1998 года, разыгрывая в розыгрыше четыре Harley в винтажном стиле и кожаные куртки в их конкурсе «Chrome on the Range». Улыбающиеся матери с младенцами, позирующие перед мотоциклами (и американским флагом) в конце рекламного ролика, напоминали о новом поколении райдеров Harley, которым еще только предстоит получить свою первую золотую карту.
С приближением тысячелетия Harley-Davidson ворвался в киберпространство. Помимо вечеринки Lollapalooza, 95-летие Harley-Davidson было отмечено виртуальным онлайн-туром Harley. Посетители веб-сайта Harley-Davidson были приглашены посмотреть видео- и аудиожурналы настоящих мотоциклетных мам и пап от Вашингтона до Пенсильвании. Harley-Davidson доказал, что мотоциклы-тяжеловесы вызывают не только ностальгию, будь то ранние дни мотоциклов или свободные 1960-е; классическая привлекательность мотоциклов Harley-Davidson, безусловно, сохранится и в следующем столетии, и компания была готова поддерживать дальнейший рост.
Основные дочерние компании: Holiday Rambler Corporation; Utilmaster Corporation; B&B Molders; Creative Dimensions; Nappanee Wood Products.
Дополнительные сведения
- Публичная компания
- Зарегистрирована: 1903 г. как Harley-Davidson Motor Company.
- Сотрудники: 5300
- Продажи: 466,52 миллиона долларов (1997 г.)
- Фондовые биржи: Нью-Йорк
- Тикер: HDI
- SIC: 3751 Мотоциклы, велосипеды и запчасти; 3711 Автомобили и кузова; 3443 Производство сборных листов – котельные; 6719 холдинговых компаний, не включенных в другие группировки; 3089 Пластмассовые изделия, не включенные в другие группировки; 2900 Нефть и угольные продукты; 2389 Одежда и аксессуары, не включенные в другие группировки; 3714 Автозапчасти и аксессуары; 3716 автодомов; 3792 Туристические прицепы и кемперы; 2522 Офисная мебель, кроме деревянной; 2521 Деревянная офисная мебель; 3524 Садово-парковое оборудование; 3519 Двигатели внутреннего сгорания, не классифицированные в других рубриках; 5651 Магазины семейной одежды
Дополнительные ссылки
«Bleustein Appointed Chief Executive Officer of Harley-Davidson, Inc.,» http://harley-davidson.com, June 27, 1997.
«Chrome on the Range,» http://www.vh1.com, June, 1998.
Gallun, Alby, «Manufacturers Expect Growth to Moderate in ’98,» Business Journal Serving Greater Milwaukee, January 9, 1998.
Goldberg, Steven T., and Nancy Stover, «12 Stocks That Keep Growing & Growing & Growing,» Kiplinger’s Personal Finance Magazine, May 1998, p. 66.
«Harley-Davidson Celebrates First Production Motorcycles in Kansas City,» http://harley-davidson.com, January 6, 1998.
«Harley-Davidson, Inc. Announces Record First Quarter Earnings and 32nd Consecutive Quarter of Record Sales,» http://www.harley-davidson.com, April 13, 1998.
«Harley-Davidson Inc. Company Briefing Book,» Wall Street Journal, http://www.interactive.wsj.com/inap-bin/bb, 1998.
«Harley-Davidson Mission,» http://www.harley-davidson.com, 1998.
«How Harley Beat Back the Japanese,» Fortune, September 25, 1989.
«Joe Walsh and the Wallflowers Rock Harley-Davidson’s 95th Birthday,» http://www.harley-davidson.com, May 4, 1998.
«Maintaining Excellence Through Change,» Target, Spring 1989.
«95th Anniversary Web Site Cruises the Virtual Highway,» http://www.harley-davidson.com, May 11, 1998.
Reid, Peter, Well Made in America: Lessons from Harley-Davidson on Being the Best, New York, McGraw Hill, 1990.
«Riding the Road to Recovery at Harley-Davidson,» Labor-Management Cooperation Brief No. 15 (April 1988), Washington, D.C., U.S. Department of Labor.
Roth, Stephen, «New Harley Plant Spotlights Training and Empowerment,» Kansas City Business Journal, January 9-15, 1998.
Stuart, Devan, «Shop’s Clothing Sales Ride Motorcycle’s Popularity,» Jacksonville Business Journal, January 16, 1998.
«The Success of Harley-Davidson: 89 Years in the Making,» Harley-Davidson News, Milwaukee, Wisconsin, Harley-Davidson, Inc., 1992.
«Top 100 Places to Work,» Dealernews, March 1998, p. 47.
«Why Milwaukee Won’t Die, Cycle, June 1987.Переведено с помощью Google, оригинал — https://www.referenceforbusiness.com/history2/86/Harley-Davidson-Inc.html
-
Kawasaki Heavy Industries, Ltd — профиль компании, информация, описание бизнеса, история, справочная информация
Kobe Crystal Tower, 1-3, Higashikawasaki-
cho 1-chrome, Chuo-ku, Kobe 650-8680
JapanПерспективы компании:
Корпоративная философия KHI Group заключается в том, чтобы опираться на свою обширную базу передовых технологий для создания новой ценности в продуктах, которые творят чудеса современности на суше, на море и в воздухе и способствуют экономическому и социальному развитию во всем мире. . Для достижения целей своей корпоративной философии основной политикой управления KHI Group является работа над повышением удовлетворенности клиентов путем предоставления превосходных продуктов и услуг, отличающихся технологиями и силой бренда Kawasaki, которые повышают ценность предприятия и отвечать ожиданиям своих акционеров, клиентов, сотрудников и сообществ, которым она служит.
История Kawasaki Heavy Industries, Ltd
Kawasaki Heavy Industries, Ltd. была одной из немногих фирм, которые помогли продвинуть Японию в современный индустриальный мир, сыграв важную роль в автомобильной, авиационной, энергетической и тяжелой машиностроительной промышленности, а также в судостроении. На протяжении большей части 20-го века она была одним из ведущих мировых судостроителей, хотя во второй половине века она приобрела столь же сильную репутацию благодаря своим двигателям для мотоциклов и газонокосилок. Kawasaki, долгое время являвшаяся диверсифицированной компанией, пережила множество проблем в своем судостроительном бизнесе на протяжении всей своей истории, от резкого и, по-видимому, постоянного спада, охватившего судостроительную отрасль после нефтяного эмбарго 1973 года, до появления острой конкуренции со стороны южнокорейских судостроителей.
Происхождение компании конца 19 века
Судостроение дало Kawasaki старт в мире тяжелой промышленности. Когда в середине 1800-х годов Япония вышла из двухсотлетней изоляции, ее первой потребностью как островного государства было развитие современной судостроительной промышленности. Правительство Мэйдзи сначала пыталось управлять своими собственными судоходными линиями, но когда эта попытка не удалась, правительство предложило значительные субсидии и выгодные условия аренды всем, кто хотел попытаться подражать гладким западным проектам пароходов. Сёдзо Кавасаки очень хотел принять вызов. Родившийся в 1836 году, Кавасаки в молодости пережил две морские катастрофы. Он объяснил свое выживание техническим превосходством западных кораблей, на которых он плавал, и решил посвятить свою жизнь внедрению таких инноваций в японское судоходство. Соответственно, в апреле 1878 г. он занял 30 йен. 000 и арендовал землю в гавани в Токио у японского правительства, чтобы основать свою собственную судостроительную компанию. Кавасаки нанял способного молодого инженера и открыл свой бизнес, но вскоре обнаружил, что японские судоходные компании не хотят отказываться от своих древних парусных судов и традиционного стиля ведения бизнеса. После долгого ожидания новая фирма наконец получила свой первый заказ на 80-тонный Hokkai Maru, и Kawasaki пригласила тысячи деловых и государственных деятелей посмотреть на его крещение. Это раннее предприятие успешно объявило о появлении компании в быстро развивающемся японском промышленном секторе. но вскоре он обнаружил, что японские судоходные компании не хотят отказываться от своих древних парусных судов и традиционного стиля ведения бизнеса. После долгого ожидания новая фирма наконец получила свой первый заказ на 80-тонный Hokkai Maru, и Kawasaki пригласила тысячи деловых и государственных деятелей посмотреть на его крещение. Это раннее предприятие успешно объявило о появлении компании в быстро развивающемся японском промышленном секторе. но вскоре он обнаружил, что японские судоходные компании не хотят отказываться от своих древних парусных судов и традиционного стиля ведения бизнеса. После долгого ожидания новая фирма наконец получила свой первый заказ на 80-тонный Hokkai Maru, и Kawasaki пригласила тысячи деловых и государственных деятелей посмотреть на его крещение. Это раннее предприятие успешно объявило о появлении компании в быстро развивающемся японском промышленном секторе.
Вскоре у Кавасаки было столько работы, сколько он мог выдержать. Когда правительство Мэйдзи начало избавляться от основных судостроительных предприятий, оно предложило одно из них Кавасаки, который с радостью перенес свои операции из Токио в Хиого в 1886 году и назвал компанию Kawasaki Dockyard. После китайско-японской войны 1894 года, подстегнувшей спрос на корабли, Kawasaki стала публичной в 1896 году как Kawasaki Dockyard Co., Ltd. Ее первым президентом был 31-летний Кодзиро Мацуката, а сам Кавасаки оставался в компании только в качестве советника. Мацуката немедленно приказал построить новый, гораздо более крупный сухой док, который после завершения строительства в 1902 году укрепил позиции Кавасаки как одного из ведущих судостроителей Японии. В то же время Мацуката скупил прилегающие земли и начал серию крупных строительных работ, увеличив строительную мощность компании с 6 до 000 до 31000 брутто-тонн. Оба шага позволили Kawasaki воспользоваться различными государственными субсидиями, с помощью которых японское правительство стимулировало промышленный рост, но в стране, где не было промышленной экономики, Kawasaki по-прежнему было трудно получать материалы и детали. В большинстве случаев инженерам компании приходилось самим производить все, что им было нужно, что было неэффективным, но образовательным методом строительства современных пароходов.
Расширение и диверсификация в первые десятилетия 20 века
В 1906 году Кавасаки открыл новый завод по производству разнообразного подвижного состава — железнодорожных вагонов, локомотивов и связанных с ними деталей. Это была только первая из серии таких диверсификаций. Вскоре фирма начала не только строить корабли и железнодорожные вагоны, но и поставлять собственные стальные листы и отливки, а также принимать заказы на крупные проекты гражданского строительства, такие как мосты. К концу Первой мировой войны Kawasaki, кроме того, зарекомендовала себя как производитель самолетов и автомобилей, стремясь не отставать от своего конкурента в тяжелой промышленности, Mitsubishi. Kawasaki обратила относительную отсталость японской экономики в свою пользу: она использовала принудительное государственное образование в области промышленного искусства, чтобы внедрять новые технологии, когда они попадали в Японию. Этот процесс объясняет широту текущих интересов Кавасаки,
Тем временем судостроительный бизнес Кавасаки процветал. В 1907 году компания представила свой первый морской газотурбинный двигатель, а вскоре после этого переняла немецкую дизельную технологию. Часть бизнеса компании связана с военно-морскими контрактами, такими как строительство первой японской подводной лодки в 1905 году и поставка 5000-тонного крейсера в 1910 году. Эти проекты укрепили отношения Kawasaki с японским флотом и, в частности, ее роль в качестве ведущего производителя подводных лодок и противолодочных самолетов. Пережив непродолжительный спад, Kawasaki и японское судостроение в целом пережили бум во время Первой мировой войны, когда союзники все чаще обращались к японцам за своими судоходными потребностями. Скачок заказов увеличил производство в 12 раз по сравнению с довоенным уровнем. только в 1918 году Kawasaki завершила строительство 35 кораблей и создала совершенно новый класс стандартных грузовых судов водоизмещением от 6000 до 9000 тонн каждое. Эти серийные лодки пользовались большим успехом.
Послевоенный спад в судостроении оказался необычайно жестким. Помимо естественного сокращения заказов, соглашение об ограничении вооружений 1921 года, спонсируемое союзниками, вынудило отменить несколько крупных военных кораблей, все еще находящихся в доках Кавасаки. Возможно, хуже всего было то, что компания не смогла достаточно быстро сократить производство серийных лодок. Избыточные лодки не были проданы, и, несмотря на быстро расширяющийся бизнес в сталелитейном, авиационном и инженерно-строительном подразделениях, Кавасаки вскоре столкнулась с серьезными финансовыми проблемами. Банковский бегство в 1927 году оставило компанию без оборотного капитала и вызвало серьезную реструктуризацию: подразделение подвижного состава было выделено в отдельное предприятие; около 20 процентов из 16 000 сотрудников компании были уволены безвозвратно, а давний президент Мацуката ушел в отставку, и его заменил Фусаносукэ Кодзима.
Война вытащила Японию из Великой депрессии в 1931 году, когда эта страна вторглась в Маньчжурию. Наряду с обильными государственными субсидиями, растущая потребность в военных кораблях быстро оживила Кавасаки. С 1937 года, когда Китай был оккупирован, и до капитуляции Японии в 1945 году сотрудники Кавасаки построили 109 военных кораблей, в том числе четыре авианосца и 35 подводных лодок. В середине войны японское правительство фактически взяло под свой контроль судостроительную промышленность, создав набор из шести стандартных военных кораблей, которые будут строиться под их руководством по мере необходимости. Это был период высокой продуктивности компании Kawasaki, которая также снабжала военные самолетами недавно созданной компании Kawasaki Aircraft Company. Возросло и торговое судоходство. Потребность Японии в нефти стимулировала появление того, что позже превратилось в супертанкер.
Быстрый рост в послевоенную эпоху
Убытки, понесенные Kawasaki в конце войны, составили более 1,7 миллиарда йен, и компании снова потребовалась серьезная реструктуризация. Он отказался от своего сталелитейного подразделения, которое, как и Kawasaki Steel Corporation, остается одним из ведущих производителей стали в стране, и списал большую часть своего долга. На тот момент Kawasaki состояла только из подразделений судостроения, двигателей и электрического оборудования первоначальной компании, а подвижной состав, самолеты и сталелитейная промышленность работали как отдельные компании.
Занятость в Kawasaki сразу же упала до менее чем 25 процентов от ее пика военного времени, и компания была обременена неоплаченными кораблями. Однако доки Kawasaki все еще были в основном целыми и функционирующими, и компания добилась огромного послевоенного роста. В первые несколько лет было построено немного, но с растущим восприятием коммунистического Китая как угрозы союзники призвали Японию восстановить свою экономику.
В августе 1947 года японское правительство приняло Программную схему судостроения, в соответствии с которой оно руководило строительством новых кораблей по мере необходимости, одновременно предоставляя средства судоходным линиям, чтобы помочь им покрыть покупную цену. Схема, которая остается в силе, дала судостроительной промышленности капитал, необходимый для восстановления производительности.
Укрепленная таким образом компания Kawasaki возобновила работу на всех своих заводах. Разрушенная инфраструктура Японии обещала работу для компании со строительными возможностями Kawasaki, и ее машиностроительные, сталелитейные и моторные подразделения вскоре заработали на полную мощность. В частности, сталелитейное подразделение Kawasaki открыло три новых завода и стало лидером по производству листовой стали в Японии. Судостроительный бизнес был завален большим количеством заказов, чем он мог выполнить.
Начиная с войны в Корее в 1950 году и вплоть до нефтяного эмбарго 1973 года, Кавасаки и остальные японские кораблестроители добились почти неизменного успеха. К середине 1950-х годов Япония стала ведущим судостроителем в мире — выдающееся достижение для страны, сломленной войной всего десятью годами ранее, — и по мере того, как национальная экономика стремилась к возможному мировому лидерству, Kawasaki показала свои мускулы в нескольких областях. Растущая нефтяная зависимость промышленно развитых стран создала прибыльный рынок для супертанкеров, и Кавасаки вскоре стал экспертом в строительстве этих самых больших кораблей. В то же время Kawasaki также выполняла заказы на строительство всего, от цементного завода в Малайзии до бейсбольного стадиона в Косиене, Япония, одновременно совершенствуя свои технические знания в области проектирования двигателей и машин. Многие из последних улучшений стали результатом рабочих соглашений с ведущими европейскими и американскими фирмами, поскольку Kawasaki проводила свою политику международного сотрудничества. Сначала компания заключила союзы с Escher Wyss из Швейцарии и IMO Ltd. из Швеции, а позже работала с авиационными гигантами Lockheed, Boeing, Hughes и Messerschmidt над широким спектром гражданских и военных проектов.
Уход из судостроения в 1970-е годы
В 1969 году в результате реинтеграции Kawasaki Aircraft и Kawasaki Rolling Stock с первоначальной материнской компанией Kawasaki Dockyard была создана нынешняя компания Kawasaki Aircraft Heavy Industries. Новообразованный конгломерат понес удар в 1973 году, когда арабское нефтяное эмбарго резко остановило заказы на супертанкеры. В последующие годы японские компании начали постепенно уходить из области судостроения, а Kawasaki и другие крупные производители начали переключать свои усилия на более многообещающие и менее конкурентоспособные предприятия. Разнообразие портфолио Kawasaki в то время было одним из результатов этого масштабного изменения. К середине 1970-х на доставку приходилось менее 10 процентов доходов компании, что ниже, чем продажи товаров для отдыха, таких как мотоциклы и водные мотоциклы.
Напротив, машиностроительное и строительное подразделение Kawasaki превратилось в крупнейшее в компании. Здесь Kawasaki построила все, от заводских роботов до завода по производству этилена в Болгарии, а также предложила мосты, машины для проходки туннелей и исследования реактора-размножителя. Почти таким же большим было авиационное подразделение, которое реализовало значительное количество проектов для японского оборонного агентства и национальной космической программы. Что касается подвижного состава, Kawasaki поставила в систему метро Нью-Йорка набор вагонов из нержавеющей стали, защищенных от граффити, продолжая поставлять одни из самых быстрых железнодорожных поездов в Японии. Добавьте к этим трем подразделениям старый резерв компании, а также ее новейшее дополнение — корабли и товары для отдыха — и инвесторы увидят корпорацию, способную обеспечить современную цивилизацию большинством ее промышленных потребностей.
Новые стратегии для развивающихся экономик: 1980–90-е годы
В 1980-х годах, чтобы противодействовать негативному влиянию падения иены на свой экспортный бизнес, Kawasaki перенесла акцент на внутренний рынок. К началу 1980-х доходы от экспорта упали с 50 до 25 процентов от общего объема продаж компании. Это смещение фокуса в конечном итоге окупилось, и к 1990 году Kawasaki получила прибыль, которой не было почти 15 лет, а чистая прибыль впервые с 1977 года превысила 20 миллиардов йен, что на 25 процентов больше, чем ожидалось ранее. Одной из основных причин успеха компании стал неожиданный поворот в судостроительном сегменте. Перед лицом заметного увеличения мирового спроса на новые суда только за последний год подразделение заключило новые контракты на сумму более 100 миллиардов йен. Общий,
Хотя в середине 1990-х годов мировая судоходная отрасль переживала серьезный спад, судостроительному подразделению Kawasaki удалось сохранить прибыльность. Действительно, в 1994 году Kawasaki Heavy Industries была единственной ведущей японской судостроительной компанией, увеличившей чистую прибыль в первой половине финансового года. Компания предприняла дальнейшие шаги для укрепления своих позиций на рынке в январе 1995 года, когда она заключила крупное соглашение со своим давним стратегическим партнером в Китае, China Ocean Shipping Co. По условиям контракта, крупнейшего в истории Kawasaki, компания построит шесть контейнеровозов стоимостью более 83 миллионов долларов каждый. Среди самых больших судов такого рода, когда-либо построенных, контейнеровозы будут иметь длину почти 1000 футов и иметь грузоподъемность более 5000 20-футовых контейнеров.
Тем не менее долгосрочная рентабельность новых судостроительных контрактов оставалась под вопросом. Общеотраслевая тенденция к избыточным мощностям в сочетании с агрессивной конкуренцией со стороны судостроителей в Южной Корее заставила Kawasaki изо всех сил пытаться получать стабильную прибыль от своих кораблей. В середине 1996 года компания снова объявила о более высокой, чем ожидалось, прибыли, но ее судостроительный сектор понес общие убытки. Хотя рыночные колебания ненадолго привели судостроительную линию к прибыльности во второй половине 1996 года, к следующему году она вступила в окончательный затяжной спад, что заставило компанию задуматься о более радикальном подходе к проблеме.
Новая бизнес-модель для 21 века
Компания понесла убытки в 1999 и 2000 финансовых годах, большая часть которых была связана с затратами на реструктуризацию, а также с резким падением доходов ее аэрокосмических подразделений и подразделений общего машиностроения. К маю 2000 года, когда судостроительный сегмент был в серьезных долгах, Kawasaki начала рассматривать вопрос о том, следует ли ей выделить подразделение. В то же время в первые годы 21 века в японской судоходной отрасли наметилась тенденция к консолидации. Очевидно, что у компании было несколько маршрутов, по которым она могла пойти.
В апреле 2001 года, надеясь сохранить некоторую долю в своих судостроительных операциях, компания заключила соглашение с Ishikawajima-Harima Heavy Industries Co. о создании совместного судоходного предприятия к маю следующего года. По условиям сделки компании планировали сократить операционные расходы на сумму от 7 до 8 миллиардов йен в год с целью достижения прибыли от 4 до 5 миллиардов йен к 2004 году. К осени того же года однако компании внезапно разорвали сделку, сославшись на трудности с достижением приемлемых условий.
В 2001 году более высокие продажи и снижение эксплуатационных расходов помогли Kawasaki заработать 6,28 миллиарда иен, что стало первой прибылью за четыре года. Возможно, более важным является то, что судостроительное подразделение компании получило чистую прибыль в размере 5,6 млрд иен по сравнению с убытками в размере 1,7 млрд иен в предыдущем году. Частично это произошло из-за увеличения спроса на газовозы компании для перевозки сжиженного природного газа. Хотя в 2002 году Kawasaki продемонстрировала еще один значительный рост прибыли, в следующем году она снова упала в минус. В то время как большая часть этого резкого поворота произошла в результате сокращения отложенных налоговых активов компании, снижение было частично связано с сохраняющейся волатильностью мировой судостроительной отрасли. Учитывая, что будущее этого проверенного веками подразделения находится под вопросом, в 2004 году оставалось только наблюдать, как компания придет к долгосрочному решению проблемы.
Основные дочерние компании: Kawasaki Shipbuilding Corporation; NIPPI Corporation; Kawasaki Thermal Engineering Co., Ltd.; Kawasaki Motors Corporation Japan; Kawasaki Precision Machinery Ltd.; Kawasaki Safety Service Industries, Ltd.; Kawaju Shoji Co., Ltd.; Kawasaki Setsubi Kogyo Co., Ltd.; Kawasaki Heavy Industries (U.S.A.), Inc.; Kawasaki Rail Car, Inc.; Kawasaki Robotics (U.S.A.), Inc.; Kawasaki Motors Corp., U.S.A.; Kawasaki Motors Manufacturing Corp., U.S.A.; Kawasaki Construction Machinery Corp. of America; Canadian Kawasaki Motors Inc.; Kawasaki do Brasil Industria e Comercio Ltda.; Kawasaki Aeronautica do Brasil Industria Ltda.; Kawasaki Heavy Industries (U.K.) Ltd.; Kawasaki Precision Machinery (U.K.) Limited; Kawasaki Robotics (UK) Ltd.; Kawasaki Heavy Industries G.m.b.H.; Kawasaki Gas Turbine Europe G.m.b.H.; Kawasaki Robotics G.m.b.H.; Kawasaki Heavy Industries (Europe) B.V.; KHI Europe Finance B.V.; Kawasaki Motors Europe N.V.; Kawasaki Machine Systems Korea, Ltd.; Wuhan Kawasaki Marine Machinery Co., Ltd.; Shanghai Cosco Kawasaki Heavy Industries Steel Structure Co., Ltd.; Nantong Cosco KHI Ship Engineering Co., Ltd.; Kawasaki Heavy Industries (H.K.) Ltd. (Hong Kong); Kawasaki Motors Enterprise (Thailand) Co., Ltd.; KHI Design & Technical Service Inc. (Singapore); Kawasaki Motors (Phils.) Corporation; Kawasaki Heavy Industries (Singapore) Pte. Ltd.; P.T. Kawasaki Motor Indonesia; Kawasaki Motors Pty. Ltd. (Australia).
Основные конкуренты: Deere and Company; Mitsubishi Heavy Industries, Ltd.; Toyota Tsusho Corporation.
Хронология
Ключевые даты:
- 1878: Сёдзо Кавасаки открывает верфь Kawasaki Tsukiji Shipyard в Токио для производства океанской стали западного типа.
- 1886: Kawasaki переносит операции в Хиого и регистрирует компанию как Kawasaki Dockyard Co., Ltd.; Кодзиро Мацуката назначается первым президентом новой компании.
- 1896: Компания становится публичной как Kawasaki Dockyard Co., Ltd.
- 1906: Kawasaki открывает новый завод Hyogo Works для производства разнообразного подвижного состава — железнодорожных вагонов, локомотивов и сопутствующих деталей.
- 1950: Компания выделяет сталелитейное подразделение в рамках масштабной реструктуризации.
- 1969: Kawasaki Aircraft Heavy Industries создается путем реинтеграции Kawasaki Aircraft и Kawasaki Rolling Stock с первоначальной материнской компанией, Kawasaki Dockyard.
- 1975: Kawasaki становится первым японским производителем автомобилей, производящим мотоциклы в США.
- 2002: Kawasaki Shipbuilding Corporation и Kawasaki Precision Machinery Ltd. учреждаются как дочерние компании, находящиеся в полной собственности.
Дополнительные сведения
- Публичная компания
- Зарегистрирована: в 1896 г. как Kawasaki Dockyard Co., Ltd.
- Сотрудники: 29 651 человек
- Продажи: 10,3 миллиарда долларов (2003 г.)
- Фондовые биржи: Токио Осака Нагоя
- Тикер: KWHIY
- NAIC: 336412 Производство авиационных двигателей и деталей к ним; 333611 Производство газовых турбин (кроме самолетов); 541330 Промышленные инженерные услуги; 336611 Судостроение и ремонт; 336510 Производство железнодорожного подвижного состава; 336991 Производство мотоциклов и запчастей; 336312 Производство бензиновых двигателей и деталей к ним; 332312 Производство металлоконструкций; 331111 Металлургические комбинаты; 234930 Строительство промышленных нестроительных конструкций
Дополнительные ссылки
- Chida, Tomohei, and Peter N. Davies, The Japanese Shipping and Shipbuilding Industries, London: The Athlone Press, 1990.
- Flynn, Matthew, «Kawasaki Heavy Yard Spin-Off Plan Welcomed,» Lloyd’s List, May 11, 2000.
- «Kawasaki Heavy Bullish in Spite of Stronger Yen,» Nikkei Weekly (Japan), July 15, 2002.
- «Kawasaki Heavy Only Shipbuilder with Profits, Sales Up,» Japan Economic Newswire, October 28, 1994.
- Magnier, Mark, «Kawasaki Heavy Industries Lands $500 Million Cosco Deal,» Journal of Commerce, January 4, 1995.
Переведено с помощью Google, оригинал — https://www.referenceforbusiness.com/history2/89/Kawasaki-Heavy-Industries-Ltd.html
-
Suzuki Motor Corporation — профиль компании, информация, описание бизнеса, история, справочная информация
300, Takatsuka-cho
Hamamatsu-shi
Shizuoka-ken 432-91
JapanИстория Suzuki Motor Corporation
Suzuki Motor Corporation является пятым по величине автопроизводителем Японии, продавая свои автомобили в 170 странах мира. Она наиболее известна в США и Европе как производитель небольших экономичных автомобилей и грузовиков, а также мощных мотоциклов. Однако на своем внутреннем рынке в Японии компания является ведущим производителем малолитражных автомобилей — классификация, почти неизвестная за пределами Японии. Эти крошечные субкомпактные автомобили популярны из-за огромной перенаселенности японских городов, где с начала 1990-х годов автомобиль большего размера нельзя было купить на законных основаниях, пока владелец не предъявит доказательство того, что у него есть место для парковки. Такие малолитражки меньше моделей Yugo или Ford Fiesta и сопоставимы с британским Mini. На рынке двухколесных транспортных средств около 80 процентов Suzuki’ Внутреннее производство — мопеды или моторизованные велосипеды. Компания также производит морские подвесные моторы, генераторы, водяные насосы и даже моторизованные инвалидные коляски. Кроме того, благодаря своей сети зарубежных сборочных заводов Suzuki способна производить миллионы автомобильных запчастей.
Рост Suzuki был основан на ее отличительных внутренних и международных стратегиях. На внутреннем рынке компания обязана своим успехом высококачественным двигателям, на основе которых она разрабатывает широкий спектр автомобилей для специальных или развивающихся нишевых рынков. На международном уровне Suzuki традиционно ориентируется на развивающиеся страны с растущим населением, включая Камбоджу, Индию, Китай, Египет, Венгрию и Пакистан. Политика Suzuki на этих рынках заключается в том, чтобы найти местного партнера для продажи простых и более доступных автомобилей, используя небольшую маржу при огромных объемах продаж. На американском рынке стратегия Suzuki является продолжением ее внутреннего плана. В то время как Ford Motor Company, General Motors Corporation (GM), Toyota Motor Corporation и Chrysler Corporation борются за лидерство на массовых рынках,
Основание начала 20 века
Suzuki Motor Corporation была основана Мичио Судзуки в 1909 году как производитель ткацких станков. Со своей базы в Хамамацу компания Suzuki Loom Works, как она тогда называлась, поставляла ткацкое оборудование сотням мелких производителей тканей в Токио, Иокогаме и Нагое и между ними. В то время текстильное производство было одной из крупнейших отраслей промышленности Японии. Это обеспечило растущий и стабильный рынок для предприятия Suzuki. В 1920 году Мичио Судзуки вывел свою компанию на биржу и назвал новую фирму Suzuki Loom Manufacturing Company.
Suzuki продолжала производить исключительно ткацкие станки на протяжении 1920-х и до середины 1930-х годов. В то время милитаристская клика взяла под свой контроль правительство и начала масштабную мобилизационную программу, названную «квазивоенной экономикой». Компаниям по всей стране было предложено начать планирование перехода на производство вооружений. Suzuki была особенно привлекательным поставщиком, поскольку занималась оснащением других заводов. Кроме того, предприятие располагалось далеко от крупных промышленных центров, которые должны были стать основными объектами бомбардировок.
К 1937 году Suzuki начала производство различных материалов, связанных с войной, которые могли включать детали автомобилей, орудийные агрегаты и броню. Судзуки, как и тысячи других компаний, участвовала в военных действиях Японии во время Второй мировой войны и, вероятно, не собиралась становиться производителем военной техники. Тем не менее, компания продолжала производить ткацкие станки на протяжении всей войны. К счастью, завод Suzuki и город Хамамацу избежали разрушительных бомбардировок США. Компания смогла возобновить производство после войны, но экономика и сети снабжения были в руинах.
Новые направления после Второй мировой войны
Suzuki восстановила производство оборудования для текстильной промышленности вскоре после Второй мировой войны. Однако Япония была настолько бедна, что на новые тканые изделия не было спроса. В результате немногие компании могли позволить себе покупку новых ткацких станков. К 1947 году темпы инвестиций по-прежнему были медленными, что побудило Suzuki внести серьезные изменения в свой бизнес. В том же году компания переехала в новое здание штаб-квартиры и, опираясь на производственный опыт, полученный во время войны, начала разработку моторизованных транспортных средств. Перспективы были благоприятными; Япония была страной с населением почти 100 миллионов человек, почти все из которых не имели доступа к базовому транспорту.
Сердцем новой линейки продуктов Suzuki был небольшой двигатель объемом 36 куб. См, который можно было использовать для моторизации велосипедов. Производство мопеда под названием Power Free началось в 1952 году, что побудило Suzuki полностью отказаться от ткацкого оборудования. В связи с введением новой линейки продуктов компания сменила название на Suzuki Motor Company в 1954 году, в том же году, когда она представила свою первую линейку мотоциклов. В следующем году Suzuki перешла от двухколесных автомобилей к легкому пассажирскому седану Suzulight с двигателем объемом 360 куб. При этом Suzuki приобрела ценный опыт в разработке более крупных двигателей внутреннего сгорания, рам транспортных средств, зубчатых передач и механизмов рулевого управления. В 1958 году Suzuki разработала улучшенный мопед, названный Suzumoped. В следующем году началось производство революционного развозного фургона.
Suzuki сделала ставку на то, что по мере роста операций ее клиентов будут расти и их потребности. Поэтому для компании было бы бессмысленно растрачивать с трудом завоеванную лояльность, пренебрегая предложением своим клиентам должным образом разнообразной линейки продуктов. Заняв важные позиции в различных секторах японского автомобильного рынка, Suzuki умело использовала эти плацдармы для дальнейшего расширения. Популярный развозной фургон 1959 года убедил компанию разработать в 1961 году легкий грузовик под названием Suzulight Carry FB.
Однако единственное событие, которое принесло Suzuki наибольшее международное признание, произошло в следующем году, когда мотоцикл Suzuki выиграл гонку класса 50сс на острове Мэн. Это была первая из многих побед мотоциклов Suzuki, побед, которые прочно утвердили ранее неизвестную модель компании в качестве мирового лидера. К 1970 году спрос на более мощные мотоциклы побудил Suzuki разработать первую линейку мотоциклов с четырехтактным двигателем. Это сохранило лидерство Suzuki на рынке.
Экспорт и диверсификация: 1960–70-е годы
Suzuki было трудно выйти на внутренние автомобильные рынки, где доминировали Toyota, Honda и Nissan. В результате он не смог разработать более сложную линейку продуктов. В поисках роста Suzuki вместо этого обратилась к экспортным рынкам, которые находились в тех же экономических условиях, что и Япония 10 или 15 лет назад. Самым перспективным рынком был Таиланд, страна, исторически имевшая тесные связи с Японией. В 1967 году Suzuki открыла в Таиланде завод по сборке различных автомобилей, детали которых производились в Японии. Предоставив местные рабочие места и пригласив тайские инвестиции в предприятие, Suzuki обошла ограничения на импорт, которые блокировали других производителей. Позже Suzuki продублировала формулу развития экспорта в Индонезии и на Филиппинах.
Однако Suzuki, по-прежнему не в состоянии достичь целей по продажам отечественных автомобилей, начала кампанию по диверсификации. Небольшие двигатели компании были установлены на электрические генераторы, в результате чего появилась совершенно новая линейка портативных источников энергии. Кроме того, компания занималась жилищным строительством, что поначалу было успешным, но недолговечным предприятием.
Эмбарго Организации стран-экспортеров нефти (ОПЕК) 1973 года резко изменило автомобильный рынок. Столкнувшись со стремительным ростом цен на топливо, потребители проявили интерес к более экономичным автомобилям. Но в то время как маленькие легковые и грузовые автомобили Suzuki потребляли бензин, они были менее мощными по сравнению с конкурирующими моделями из большой тройки японцев. Продажи автомобилей на внутреннем рынке еще больше упали во время рецессии 1974 года, вызванной нефтяным кризисом. В том же году общий объем продаж микроавтобусов — основного автомобильного сегмента Suzuki — упал более чем на 65 процентов по сравнению с 1970 годом.
Вскоре после этого Suzuki начала крупную экспортную кампанию, начав полное производство мотоциклов в Таиланде, Индонезии и Тайване. Кроме того, она впервые отправила автомобили в США. Продукт был немного необычным для рынка США, где на дорогах преобладали огромные тяжелые автомобили. Suzuki были представлены в Соединенных Штатах в небольшом количестве, но они были очень экономичными и могли потреблять от одной трети до половины меньшего количества бензина, чем некоторые американские модели. Однако Suzuki вышла на рынок США далеко позади Toyota, Honda, Nissan и даже Mazda и Subaru. Кроме того, к 1978 году цены на топливо упали, и спрос на «экономичные автомобили» Suzuki испарился. Цены на нефть снова ненадолго подскочили в 1979 году, после иранской революции, но к тому времени многие из
1970–80-е годы: налаживание партнерских отношений
Вернувшись к стратегии развития, начатой в Таиланде в 1967 году, Suzuki заключила ряд сделок с иностранными инвестициями, согласившись разместить производственные мощности в нескольких странах в обмен на доступ к их рынкам. В 1982 году компания учредила пакистанскую производственную фирму под названием PACO и аналогичное предприятие в Индии под названием Maruti Udyog, Ltd. Suzuki также установила партнерство в Испании с Land Rover, известное как Land Rover Santana SA. Два года спустя Suzuki открыла новые маркетинговые операции в Нью-Йорке. Зеландия и Франция.
В Соединенных Штатах, крупнейшем рынке Suzuki за пределами Японии, компания подписала ряд маркетинговых и производственных контрактов с General Motors и конкурентом Isuzu Motors в 1981 году. В рамках сделки GM приобрела 5,2 процента акций Suzuki. Компании планировали совместно использовать производственные мощности и заниматься маркетингом продукции друг друга. В 1983 году Suzuki начала производство своего малолитражного автомобиля Swift, продавая автомобили через GM как Chevy Sprint, а затем как Geo Metro. Еще одним результатом договоренностей Suzuki с GM стало создание в 1986 году совместного дочернего предприятия в Канаде под названием CAMI Automotive. Этот завод начал производство в 1989 году, производя Sprint, Metros и Suzuki Sidekicks (также продаваемые как Geo Trackers).
В то время как совместное предприятие Suzuki с GM пошло на лад, у Suzuki было гораздо больше собственных проблем. Вскоре после основания дочерней компании в США в Бреа, штат Калифорния, в 1986 году Consumer Reports обвинил компанию в производстве небезопасного автомобиля Samurai. В частности, журнал отметил, что высокий центр тяжести Samurai может привести к его переворачиванию при прохождении поворотов даже на низких скоростях. Suzuki начала собственное расследование и приняла меры по исправлению положения, но ущерб уже был нанесен. Что еще хуже для Suzuki, вся команда руководителей компании в США подала в отставку — жест искупления, который был неправильно истолкован как отказ компании от приверженности продукту и рынку США в целом.
Внутри страны Suzuki разработала несколько новых моделей в 1980-х годах, в том числе малолитражный Cultus в 1983 году и полноприводный Escudo в 1988 году. Также в 1988 году Suzuki согласилась заниматься продажами автомобилей Peugot в Японии. В следующем году компания выпустила Cultus Esteem с тем же 1600-кубовым двигателем, что и Escudo. Также увеличились доходы от продаж мотоциклов, которые восстановились к 1990 году после спада, начавшегося в 1982 году.
После фиаско с Samurai Suzuki инициировала тонкую кампанию по восстановлению многообещающей франшизы автомобиля в США. Самурай с высокой посадкой был популярен среди молодежи, которая предпочитала более прочный багги, похожий на джип, который был непроницаем для препятствий на бездорожье. Прежде всего, им было весело управлять и он отличался внешним видом.
Suzuki также продолжала продвигать глобализацию, открыв в 1986 году завод в Великобритании, производивший 15 000 микроавтобусов в год. Компания установила партнерские отношения с египетской компанией Modern Motors SAE под названием Suzuki Egypt SAE для производства компактных автомобилей, а также линейки грузовиков и фургонов Super Carry в этой стране. Suzuki лицензировала производство своей модели Swift / Forsa через Colmotores SA в Колумбии. Пакистанское предприятие также было расширено за счет производства автомобилей под управлением новой компании Pak Suzuki Motor Company, Ltd. В апреле 1991 года Suzuki создала совместное предприятие с C. Itoh, начинающим венгерским производителем автомобилей Autokonzern RT, и Международной финансовой корпорацией. . В следующем году предприятие под названием Magyar Suzuki Corporation начало производство Suzuki Swift в Венгрии.
Также в 1991 году Suzuki Motor Company приняла более международное название Suzuki Motor Corporation. За это время компания потерпела неудачу на своем крупнейшем предприятии по производству малолитражных автомобилей с двигателями до 550 куб. Это было связано с двумя факторами: новыми законами, распространяющими ограничения на парковку автомобилей этого класса, и ухудшением рецессии в Японии. Убытки Suzuki были частично компенсированы увеличением продаж мотоциклов, но, поскольку доходы от производства автомобилей почти в пять раз превышали продажи мотоциклов, общие темпы роста компании существенно замедлились.
Многообещающей областью для Suzuki было ее место под корпоративным зонтиком международных предприятий General Motors. В соответствии с соглашениями о сотрудничестве Suzuki была назначена де-факто подразделением GM по производству малолитражных автомобилей, разрабатывающим автомобили для американской компании под шильдиком Geo. В других сегментах бизнеса Suzuki в США продажи Samurai восстановились до 20 000 в 1992 году, и компания прогнозировала, что выручка от Samurai превысит 50 000 через три года. В 1995 году компания представила минивнедорожник X90. С двигателями, подвеской и полным приводом, аналогичными двухдверному Sidekick, X90 сочетал в себе внедорожные возможности с автомобильными характеристиками, удобными для поездок на работу.
Использование нишевых рынков в 1990-х годах
В глобальном масштабе Suzuki продолжала искать страны с развивающимися рынками и большим населением. Его совместные предприятия с правительствами Пакистана, Венгрии, Египта и Колумбии были малорисковым и рентабельным средством расширения. Компания применила ту же успешную стратегию в начале-середине 1990-х годов в Индии и Китае. Создав совместное предприятие с контролируемой правительством Индии Maruti Udyog в 1982 году, Suzuki увеличила свою долю в акционерном капитале до 50 процентов в 1992 году и увеличила мощность этой компании до 200 000 единиц в 1994 году. К 1998 году предприятию Suzuki-Maruti принадлежало 80 процентов индийского автомобильный рынок. В Китае Suzuki опиралась на лицензионное соглашение с правительством в 1993 году и стала первой японской компанией, инвестировавшей в китайское предприятие по производству автомобилей.
В 1994 году Suzuki представила на японском рынке два успешных продукта: фургон Alto, цена которого в 5000 долларов сделала его самым дешевым автомобилем в стране, и минивэн Wagon R. Однако и в это время проблемы Suzuki с Samurai снова стали преследовать компанию. В 1995 году суды США присудили 90 миллионов долларов женщине, которая была парализована в результате несчастного случая, когда самурай перевернулся. В ответ Suzuki подала в суд на Союз потребителей, издателя Consumer Reports, в 1996 году. Компания утверждала, что Союз потребителей намеренно манипулировал тестом в 1988 году, чтобы убедиться, что Samurai не прошел маневрирование на короткой дистанции.
По мере приближения Suzuki к 21 веку она оставалась в первую очередь нишевым производителем. Компания получала около 70 процентов своего дохода от продажи автомобилей, включая модели автомобилей Cervo, Alto и Swift; фургон Carry; и внедорожники Samurai и Escudo, которые продавались в Соединенных Штатах как Sidekick. В 1998 году компания представила компактный внедорожник Jimny Wide. Надеясь продавать 2000 автомобилей с двигателем объемом 1300 куб. См в месяц в Японии, Suzuki планировала начать экспорт автомобиля в середине 1998 года.
Более того, в конце 1990-х годов Suzuki оставалась ведущим японским производителем малолитражных автомобилей, занимая эту позицию почти 25 лет. Мотоциклы, от 50-кубовых скутеров до 1100-кубовых туристических мотоциклов, составляли примерно 15 процентов бизнеса Suzuki. Кроме того, на подвесные моторы приходилось три процента продаж Suzuki Motor Corporation.
В 1997 году компания продала около двух миллионов автомобилей и планировала значительное расширение к 2000 году. В течение следующих трех лет Suzuki надеялась увеличить количество автомобилей, продаваемых в год, до 2,5 миллионов. Из них 100 000 предназначались для США. К 2004 году компания планировала занять пять процентов мирового рынка автомобилей, хотя экономические потрясения в Азии в 1997 и 1998 годах омрачили эти планы. Хотя Suzuki продавала свои автомобили на рынках по всему миру и могла рассчитывать на Индию, Пакистан и Китай как на основные рынки сбыта своих товаров, значительную часть своих продаж компания полагалась на Японию и развивающиеся рынки Юго-Восточной Азии. Как компания компенсирует резкое падение спроса в этих странах и как она справится с нестабильностью японской иены, еще неизвестно.
Основные дочерние компании: American Suzuki Motor Corp.; Suzuki Canada, Inc.; Suzuki Motor de Columbia SA; Suzuki Australia Pty., Ltd.; Suzuki New Zealand Ltd.; Suzuki Motor GmbH Deutschland; Suzuki France S.A.; Suzuki Motor Espana, S.A.; Suzuki Philippines, Inc.; Suzuki Italia S.p.A.; Suzuki Transport and Packaging Co., Ltd.; Suzuki Real Estate Co., Ltd.; Suzuki Parts Manufacturing Co., Ltd.; Suzuki Marina Hamanako Co., Ltd.; Suzuki Oil Co., Ltd.; Suzuki Special Products Manufacturing Co., Ltd.
Дополнительные сведения
- Публичная компания
- Зарегистрирована: в 1920 г. как Suzuki Loom Manufacturing Company.
- Сотрудники: 14 700 человек
- Продажи: 1,38 трлн иен (1996 г.)
- Фондовые биржи: Токио Осака Нагоя Фукуока Амстердам
- SIC: 3711 Кузова автомобилей и легковых автомобилей; 3714 Автозапчасти и аксессуары; 3751 Мотоциклы, велосипеды и запчасти
Дополнительные ссылки
- Bedard, Patrick, «The Next Big Thing,» Car and Driver, May 1995, pp. 52-56.
- «Detroit Auto Show Notebook,» United Press International, January 8, 1998.
- Eisenstodt, Gale, «A 4 Billion People Market,» Forbes, September 27, 1993, pp. 48-49.
- Miller, Karen Lowry, «Why the Road Less Traveled Suits Suzuki,» Business Week, June 15, 1992, p. 126E.
- «Suzuki Launches New Sport-Utility Model in Japan,» Reuters, January 7, 1998.
Переведено с помощью Google, оригинал — https://www.referenceforbusiness.com/history2/14/Suzuki-Motor-Corporation.html
-
Ducati Motor Holding SpA — профиль компании, информация, описание бизнеса, история, справочная информация
Via A. Cavalieri Ducati
3 40132 Bologna
ItalyПерспективы компании:
Будущее Ducati основано на наших прошлых успехах, сочетающих в себе выигрышную комбинацию итальянского стиля, производительности, мастерства и передовых технологий. Мы стремимся к удовлетворению потребностей клиентов, предлагая энтузиастам Ducati продукты, аксессуары и услуги на уровне, которого заслуживает их страсть и поддержка марки Ducati. Философию нашей компании можно выразить несколькими словами: Ducati была, есть и всегда будет лидером в области технологий и инноваций. Ducati продолжит воплощать эту философию успеха, традиции успеха и совершенства в своих дорожных и гоночных мотоциклах.
История Ducati Motor Holding SpA
У Ducati Motor Holding SpA ветер в спину. С момента финансового спасения инвестиционной компанией Texas Pacific Group в 1996 году и первого публичного размещения акций в марте 1999 года знаменитый итальянский производитель мотоциклов добился значительных успехов, избавившись от большей части своих убытков и увеличив продажи. Ducati производит целый ряд мотоциклов, от всемирно известной гоночной серии Superbike до совсем недавно выпущенной линейки круизных мотоциклов, предназначенных для того, чтобы посадить обычного байкера из Северной Америки и Европы на сиденье Ducati. Стремясь перенять маркетинговое чутье конкурента Harley Davidson, Ducati также занялась модным бизнесом, производя одежду и другие мотоциклетные аксессуары, некоторые из которых разработаны Донной Каран, которые компания продает в собственной расширяющейся сети. розничных магазинов одежды и аксессуаров в Италии, Нью-Йорк, Лондон, Кейптаун и Сидней. Смещение акцента компании — от традиционного дизайна, ориентированного на производительность, а не на комфорт, — позволило мотоциклу Ducati занять все более важное место в мировых продажах мотоциклов. Имея всего лишь три процента мирового рынка, в основном в Европе и Северной Америке, Ducati рассчитывает увеличить свою долю до десяти процентов в первые годы 21-го века. Главный архитектор реорганизации Ducati — Федерико Миноли, генеральный директор с 1996 года. Ducati рассчитывает увеличить свою долю до десяти процентов в первые годы 21 века. Главный архитектор реорганизации Ducati — Федерико Миноли, генеральный директор с 1996 года. Ducati рассчитывает увеличить свою долю до десяти процентов в первые годы 21 века. Главный архитектор реорганизации Ducati — Федерико Миноли, генеральный директор с 1996 года.
Основание легенды мотоциклетного спорта: 1920-е годы
Если позже имя Ducati станет синонимом гоночных мотоциклов и побед в гонках, то происхождение компании было совершенно из другой отрасли. В 1926 году Адриано Дукати вместе со своим братом и другими членами семьи, а также другими местными инвесторами основал Società Radio Brevetti Ducati в Болонье, Италия. Как следует из названия компании, ее первоначальные продукты были основаны на патентах, принадлежащих Ducati, и предназначались для развивающегося рынка радиооборудования и компонентов. Первый продукт Ducati, конденсатор Маненса, принес молодой компании мгновенное мировое признание. Затем последовал ряд других успешных продуктов, сделавших Ducati всемирно известным именем.
К середине 1930-х годов компания, несмотря на всемирную рецессию, выросла из существующих мощностей. В 1935 году компания начала строительство своего завода Borgo Panigale на окраине Болоньи, современного производственного предприятия, которое также было спроектировано для привлечения дальнейших промышленных и технологических инвестиций в Болонью — ранний пример «кластеризации», обнаруженной, среди прочего, в других местах. , в Силиконовой долине в Калифорнии.
Пока продолжалось строительство завода в Борго Панигале, Ducati также начала развивать международную сеть производственных и сервисных центров, что позволило компании предлагать своим клиентам более быстрые и прямые услуги по распространению и поддержке. К концу десятилетия компания открыла офисы и дочерние компании в Каракасе, Нью-Йорке, Лондоне, Париже и Сиднее.
Вторая мировая война положила конец блестящей радиокарьере Ducati. Обширные бомбардировки союзников полностью разрушили единственный недавно построенный завод в Борго Панигале. К 1944 году от сайта Ducati ничего не осталось. Сокрушая бизнес семьи Ducati, разрушение завода в Борго Панигале, тем не менее, открыло новые возможности и новую эру для торговой марки Ducati.
«Вруминг» в 1950-е годы
Пока Италия сражалась, проиграла, а затем, по крайней мере технически, выиграла Вторую мировую войну, Адриано Дукати и его брат начали строить планы послевоенного будущего компании. Изучив ряд новых продуктов, с помощью которых братья надеялись вернуть своей компании международную позицию, братья Ducati приняли довольно радикальное решение полностью сменить акцент на продукте. Вместо того, чтобы производить радиодетали, Ducatis начал проектировать полностью для другого рынка — и к 1946 году появился первый новый продукт Ducati: «Cucciolo».
Cucciolo представлял собой небольшой мотор, предназначенный для велосипедов. Идея имела быстрый успех, и вскоре Cucciolo стал одним из самых продаваемых двигателей такого типа в мире. Сначала Ducati продавался в виде комплекта, но вскоре начал продавать свой собственный моторизованный мотоцикл, основанный на патенте на раму Капеллино и построенный Капрони в Тренте. К началу 1950-х Cucciolo превратился из моторизованного велосипеда в полноценный мотоцикл. Этим Cucciolo компания открыла более чем 50-летнюю историю мотоциклетной славы Ducati.
К Cucciolo быстро присоединились другие модели мотоциклов. В 1952 году компания представила Cruiser с 175-кубовым двигателем, электронным зажиганием и автоматической коробкой передач. В следующем году появился более традиционный мотоцикл с небольшим объемом двигателя 98 куб. См (быстро увеличился до 125 куб. См), разработанный как доступный, хотя и урезанный мотоцикл. Вместе с Cucciolo эти модели вернули Ducati на передний план международной производственной сцены и помогли сделать компанию лидером в области велоспорта.
Тем не менее, наибольший успех компании пришелся на приход легендарного Фабио Тальони в качестве главного инженера-конструктора компании в 1955 году. Тальони привнес авангардистский подход к дизайну мотоциклов, ища революционные решения как для технического совершенства, так и для высокой производительности. Тальони также понимал необходимость продемонстрировать превосходство своих разработок и вывел компанию на гоночные трассы, особенно на соревнования на длинные дистанции, включая Джиро д’Италия.
Под влиянием Тальони быстро появилось новое поколение мотоциклов Ducati. В 1956 году компания представила четырехтактный двигатель объемом 174 куб. См, доступный в туристической и спортивной версиях, который мог развивать скорость до 135 километров (приблизительно 70 миль) в час. К этим моделям, Tourist, Special и Sport, в следующем году присоединилась «Америка».
К 1958 году Ducati начала производство модели Elite с двигателем объемом 200 куб. См, которая также впервые была оснащена системой клапанного механизма «Desmodromic», разработанной Тальони. Система Desmodromic останется неотъемлемой чертой дизайна Ducati в 1990-х годах и послужит стартовой площадкой для больших успехов компании в гонках.
Чемпион гонок 1960-х годов.
Система Desmodromic проложила путь к новой 250-кубовой модели, двухцилиндровому циклу, специально заказанному великим гонщиком Майком Хейлвудом в 1960 году. и более поздние модели GP, обеспечивающие скорость до 170 километров в час. Компания будет производить еще больше одноцилиндровых моделей, в том числе знаменитые модели Scrambler объемом 250, 350 и 450 куб. См, которые пользовались большим успехом на рынке США. Тем временем Ducati укрепляла свою репутацию в мире гонок, и в 1964 году Mach 250 стал прорывом. Вскоре за этим байком последовала модель 450 Mark 3D, представленная в 1968 году, которая раздвинула ограничение скорости до 170 километров (100 миль). в час. Эта модель также была первой серийной моделью с системой Desmodromic.
Появление японских мотоциклов, в том числе Honda, Yamaha, Kawasaki и Suzuki, вскоре бросило вызов лидерам западного рынка и открыло новую категорию мотоциклов, так называемые Maxi Bike, с двигателями большого объема объемом 750 куб. В то время как Ducati останется синонимом высокопроизводительных мотоциклов малой вместимости, компания стремилась присоединиться к конкурсу Maxi Bike, производя двухцилиндровый двигатель объемом 750 куб. См с системой клапанов Desmodromic. Дебют нового мотоцикла состоялся в апреле 1972 года, когда он занял первое и второе место в Imola 200. Этот мотоцикл положил начало новой серии Ducati, Supersport, линейке, которая продолжалась до 1990-х годов.
В 1983 году Ducati была куплена братьями Клаудио и Джанфранко Кастильони, которые передали мотоциклетную компанию своему растущему конгломерату Cagiva Group. Описанные как страстные поклонники гонок, Кастильони позволили Ducati остаться на трассе спортивных мотоциклов, подготовив почву для череды побед компании в 1990-х годах. Castiglionis также расширил линейку мотоциклов компании, представив больше моделей и добавив более широкий выбор — и более высокие объемы производства — мотоциклов с большим рабочим объемом, которые к тому времени лидировали на всем рынке. Одним из архитекторов этой новой эры Ducati станет Массимо Борди, который присоединился к компании в качестве инженера-конструктора в 1983 году и быстро оставил свой след в гоночной продукции компании.
Вдохновленный гонками Формулы-1 и конструкцией двигателя Ford Cosgrove, Борди приступил к разработке новой серии высокопроизводительных мотоциклов. Для этого он включил клапан Desmodromic и систему распределения в четырехклапанный двигатель с воздушным охлаждением на базе двигателя Cosgrove. Результатом стал Desmoquattro, который дебютировал как сердце модели 748 на Гран-при 1986 года. Два года спустя модель 851 возвестила эру доминирования Ducati на трассе супербайков: после победы в своем первом чемпионате в 1990 году мотоциклы Ducati — 888 в 1991 году, 916 в 1994 году — выиграли шесть из следующих восьми гонок, прочно утвердив Ducati в качестве лидера категории.
Пока Ducati выигрывал гонки, он также терял деньги. То есть братья Кастильони, пытаясь реанимировать конгломерат Cagiva, истощали доходы Ducati. Производство на ныне уже старых заводах компании начало замедляться, упав до 12 500 мотоциклов в 1996 году. Ducati снова столкнулась с финансовым крахом.
Проблемная империя Cagiva привлекла внимание Texas Pacific Group (TPG), американского специалиста по выкупу. Наняв Федерико Миноли, TPG провела переговоры о покупке бизнеса Ducati, первоначально купив 49 процентов Ducati примерно за 43 миллиона долларов в 1996 году. контроль компании Ducati. В августе 1998 года TPG выкупила оставшуюся часть Ducati, заплатив Кастильони 174 миллиона долларов.
Тем временем Миноли работал над тем, чтобы преобразить известную мотоциклетную компанию. Одним из его немедленных шагов было вложение значительных средств в переоснащение производственных линий компании, добавление автоматизации, а также переговоры с поставщиками компании для повышения эффективности. Не довольствуясь простым увеличением объемов производства, Миноли значительно расширил модельный ряд компании, более чем удвоив количество серийных моделей и представив имя Ducati в новых категориях. Миноли также заменил большую часть руководства Ducati, создав в основном молодую команду. По мере роста объемов производства Миноли приступила к оптимизации модели дистрибьюторов Ducati, создав двухуровневую систему эксклюзивных дилерских центров, около 40 магазинов только Ducati и около 900 магазинов в магазинах, продающих продукцию Ducati в сторонних дилерских центрах.
Миноли также работал над оживлением имиджа Ducati. Следуя модели Harley Davidson, Миноли стремился сделать Ducati не только мотоциклом, но и образом жизни. Появилась новая линия одежды и велосипедных аксессуаров под маркой Ducati, а также компания запустила новую рекламную кампанию высокой моды, продавая рекламу на таких площадках, как GQ и журналы For Him . Компания также наняла Донну Каран для разработки некоторых мотоциклетных костюмов.
Возрожденный Ducati продолжал побеждать в гонках и привлекать новых поклонников мотоциклов, готовых заплатить до 25 000 долларов за мотоцикл Ducati. Доходы компании начали расти, превысив 280 миллионов долларов США в 1998 году и, как ожидается, превысят 323 миллиона долларов США в 1999 году. Когда Ducati вернулась на правильный путь, Texas Pacific получила прибыль, сделав Ducati публичной компанией в марте 1999 года, разместив листинг на Нью-Йоркской фондовой бирже. Обмен. Два месяца спустя компания открыла свой первый выставочный зал в Северной Америке, в Вест-Сайде Нью-Йорка. В магазине представлены модели одежды Donna Karan, в том числе кожаные мотоциклетные куртки по цене от 1200 долларов и выше, а также представлена новая линейка мотоциклов Ducati «Naked Sport».
Если омоложенный Ducati обрел состояние как стиль жизни, компания, тем не менее, осталась приверженной своей традиции создания одних из самых быстрых гоночных мотоциклов в мире. Компания выстояла как малый бизнес в отрасли, где доминировали такие влиятельные имена, как Honda и Yamaha. После публичного размещения акций Ducati в отрасли стали появляться слухи о возможном слиянии знаменитого итальянского производителя с Harley Davidson из Milwaukee. Компания сразу же опровергла слухи. Но имея всего три процента мирового рынка мотоциклов, еще неизвестно, как долго Ducati сможет оставаться независимой.
Основные дочерние компании: Gia.Ca.Moto.
Дополнительные сведения
- Публичная компания
- Зарегистрирована: 1926 г. как Società Radio Brevetti Ducati.
- Сотрудники: 950
- Продажи: 281,9 миллиона долларов США (1998 г.)
- Фондовые биржи: Милан, Нью-Йорк
- Тикер: DMH
- NAIC: 336991 Производство мотоциклов и запчастей
Дополнительные ссылки
- Colker, David, «Naked Motorcycles Travel Comeback Trail,» Greensboro News & Record, April 2, 1999.
- Heller, Richard, «Vroom-Vroom Versus Potato-Potato,» Forbes, July 26, 1999.
- Michaud, Chris, «Ducati Peddles Designer Chic in N. American Debut,» Reuters Business Report, May 20, 1999.
- Putter, Eric, «Ducati,» Dealernews, November 1997, p. 22.
- Tagliabue, John, «Passion Fashion for 2-Wheel Italian Motorcycle Makers Hope to Carve Out Niche in High End of US Market,» Fort Worth-Star Telegram, May 25, 1999.
Переведено с помощью Google, оригинал — https://www.referenceforbusiness.com/history2/87/Ducati-Motor-Holding-S-p-A.html
-
Triumph Motorcycles Ltd — профиль компании, информация, описание бизнеса, история, справочная информация
Jacknell Road
Hinckley
Leicestershire LE10 3BS
United KingdomИстория Triumph Motorcycles Ltd
Triumph Motorcycles Ltd., одно из старейших имен в производстве мотоциклов, также является одним из самых молодых: хотя производство первых мотоциклов Triumph началось в 1902 году, в своем нынешнем воплощении компания работает только с 1990 года. Производственные мощности Triumph по производству мотоциклов в Хинкли, Англия, пришлось полностью реконструировать после того, как в начале 2002 года первоначальный завод был уничтожен пожаром. Завод способен производить до 50 000 единиц продукции в год; второй завод находится в разработке и, как ожидается, откроется в 2003 году. Объем продаж частной компании оценивается более чем в 165 миллионов фунтов стерлингов (250 миллионов долларов США) в год, причем Соединенные Штаты представляют собой крупнейший рынок для компании. Triumph полностью принадлежит Джону Блуру, который также возглавляет девелоперскую компанию Bloor Holdings. Блур общий объем инвестиций в Triumph, который начал приносить прибыль только на рубеже веков, оценивается в диапазоне от 70 до 100 миллионов фунтов стерлингов. Triumph также продает линию одежды и аксессуаров под брендом Triumph.
Производство мотоциклов на рубеже 20-го века
Уроженец Нюрнберга, Германия Зигфрид Беттманн эмигрировал в город Ковентри, Англия, в 1883 году. Год спустя, в возрасте 20 лет, Беттманн основал в Лондоне собственную компанию S. Bettmann & Co. Import Export Agency. Первоначальной продукцией Bettmann были велосипеды, которые компания покупала, а затем продавала под собственной торговой маркой. Bettmann также распространяла швейные машины, импортированные из Германии.
Однако в 1886 году Беттманн искал новое, более универсальное название для своей компании, и компания стала известна как Triumph Cycle Company. Год спустя компания была зарегистрирована как New Triumph Co. Ltd. при финансовой поддержке Dunlop Tire Company. В том же году к Беттманну присоединился другой уроженец Нюрнберга, Мауриц Шульте.
Шульте призвал Беттманна преобразовать Triumph в производственную компанию, и в 1888 году Беттманн купил участок в Ковентри на деньги, предоставленные его семьями и семьями Шульте. Компания начала производить первые велосипеды под маркой Triumph в 1889 году. Тем временем популярность велосипеда и изобретение двигателя внутреннего сгорания побудили ряд изобретателей начать экспериментировать с первыми конструкциями мотоциклов. К 1898 году Triumph решил расширить собственное производство, включив в него мотоциклы.
К 1902 году компания представила свой первый мотоцикл — велосипед, оснащенный двигателем бельгийского производства. В следующем году, когда продажи мотоциклов превысили 500, Triumph открыла дочернюю компанию Orial TWN (Triumph Werke Nuremberg) в Германии, чтобы производить мотоциклы и для этого рынка. В течение первых нескольких лет производства мотоциклов компания основывала свои разработки на конструкциях других производителей. В 1904 году Triumph начала производство мотоциклов по собственной конструкции, а в 1905 году представила свой первый мотоцикл собственной разработки. К концу того же года компания произвела более 250 автомобилей этой конструкции.
В 1906 году Triumph была преобразована в Triumph Engineering Co. Ltd.. К тому времени производство удвоилось, а в 1907 году, после того как компания открыла более крупный завод, производство снова увеличилось вдвое до 1000 велосипедов. Triumph также запустила второй, более дешевый бренд Gloria, который производился на заводе компании.
К 1909 году производство бренда Triumph превысило 3000 автомобилей в год, и компания добавила новые, обновленные модели, в том числе популярную модель Roadster. Начало Первой мировой войны стало своего рода стимулом для компании, поскольку производство было переключено на поддержку военных действий союзников. Союзникам было поставлено более 30 000 мотоциклов, в том числе модель H Roadster, которую часто называют первым современным мотоциклом. Прозвище родстера «Надежный триумф» дало компании ранний рекламный толчок.
После войны Беттманн и Шульте поссорились из-за разногласий, когда Шульте хотел заменить производство велосипедов переходом на автомобильный рынок. Шульте сменил полковник Клод Холбрук, который фактически согласился с Шульте. К началу 1920-х годов компания была готова выпустить свой первый автомобиль модели 10/20, который вышел на рынок в 1923 году. Однако Triumph продолжал производить велосипеды.
К середине 1920-х годов Triumph превратилась в одного из ведущих британских производителей мотоциклов с заводом площадью 500 000 квадратных футов, способным производить до 30 000 мотоциклов в год. Благодаря тому, что его модели завоевывали высшие награды на многих гонках, проводившихся в течение этого периода, Triumph также обнаружил, что его велосипеды пользуются большим спросом за рубежом, а экспортные продажи стали основным источником доходов компании, хотя для Соединенных Штатов модели Triumph производились по лицензии. . Компания добилась своего первого автомобильного успеха с дебютом автомобиля Super Seven в 1928 году.
Когда в 1929 году разразилась Великая депрессия, Triumph выделила свою немецкую дочернюю компанию в отдельную независимую компанию. Нюрнбергская фирма продолжала производить мотоциклы под маркой Triumph до 1957 года. В 1932 году Triumph продала другую часть компании — завод по производству велосипедов. К тому времени Triumph испытывал финансовые трудности, и Беттманн был вынужден покинуть пост председателя. В 1933 году Беттманн ушел из компании.
Переименованная в Triumph Co. Ltd., компания пользовалась успехом как в производстве мотоциклов, так и автомобилей на протяжении 1930-х годов. Однако в 1936 году две составляющие компании стали отдельными компаниями: автомобильное производство Triumph обанкротилось в 1939 году и было приобретено Standard Motor Company. Производство мотоциклов пошло лучше, поскольку в 1936 году его приобрел Джон Сангстер, который также владел конкурирующей мотоциклетной компанией Ariel. В том же году компания начала свой первый импорт в Соединенные Штаты, которые быстро превратились в самый важный рынок компании.
Вторая мировая война и после
Производство гражданских моделей снова было остановлено, поскольку Triumph перешел на производство военного времени в начале Второй мировой войны. Компания поставила союзным войскам более 50 000 мотоциклов, несмотря на бомбардировку Ковентри, в результате которой в 1940 году были разрушены производственные мощности компании. Производство было перенесено на новую площадку в Меридене, которая должна была оставаться базой компании до 1980-х годов. Компания также начала производить легкие генераторные двигатели для Королевских ВВС Великобритании.
Triumph вернулся к гражданскому производству в 1946 году, хотя некоторое время продолжалось и военное производство его мотоциклов. Компания должна была основывать свои новейшие модели на конструкции двигателя-генератора, что привело к разработке знаменитого Thunderbird. Выпущенный в 1950 году, Thunderbird был провозглашен первым в мире «супербайком», способным развивать скорость до 100 миль в час (а также вдохновить на разработку автомобиля Ford Thunderbird). Кроме того, компания представила в это время первый из своих трехцилиндровых двигателей (у большинства мотоциклов было либо два, либо четыре цилиндра), что стало визитной карточкой компании.
К тому времени Triumph, купленная BSA Group в 1951 году за 2,5 миллиона фунтов стерлингов, создала собственную специализированную дочернюю компанию по сбыту продукции для рынка США, Triumph Corp., базирующуюся в Мэриленде. Дочерняя компания, известная как TriCor, помогла почти утроить импорт мотоциклов Triumph в США всего за год. Благодаря успеху фильма 1954 года «Дикий», в котором Марлон Брандо ехал на явно идентифицированном Thunderbird, Triumph стал одним из самых продаваемых мотоциклетных брендов в Соединенных Штатах.
Продолжая выпускать успешные модели мотоциклов в середине 1950-х годов, Triumph расширила свое производство до линейки скутеров. Однако в 1958 году Triumph представила новую модель Bonneville, названную в честь трассы, на которой модель установила новый рекорд скорости. Bonneville, вдохновивший на создание модели автомобиля Pontiac Bonneville, должен был стать одним из величайших мотоциклов, когда-либо созданных. Фильмы снова оказались новым источником рекламы, когда Стив МакКуин уехал на Bonneville в фильме 1961 года « Большой побег» .
К середине 1960-х годов на Соединенные Штаты приходилось около 80 процентов производства Triumph, которое достигло своего рекордного пика в 1969 году, когда в том году было произведено почти 47 000 мотоциклов. Однако к тому времени Triumph, как и остальная часть британской мотоциклетной промышленности, уже миновал свой расцвет.
Крах в 1980-х
В 1950-х годах британская мотоциклетная промышленность была крупнейшей в мире, производя три из каждых пяти мотоциклов, проданных в мире. Тем не менее, английские методы производства не поспевают за теми, которые используются в других странах мира, особенно в Японии, где производители мотоциклов, включая «Хонду», «Сузуки», «Ямаху» и «Кавасаки», начали завоевывать свои позиции не только на дорогах, но и на гоночных трассах. хорошо.
Японские методы массового производства позволили этим новым брендам быстро увеличить свою долю на рынке, предлагая хорошее качество и низкие цены. Тем временем у Triumph появилась репутация низкого качества продукции из-за отсутствия инвестиций в производственную базу. Рынок США, крупнейший в мире, за это время вырос всего с 50 000 мотоциклов в год в 1950-х до более чем двух миллионов в год в начале 1970-х — рост во многом был вдохновлен самой компанией Triumph.
К 1971 году BSA Group теряла деньги, а в 1972 году группа начала сокращать свой персонал. В 1973 году, пытаясь спасти мотоциклетную промышленность страны, британское правительство организовало слияние Triumph и двух других производителей, создав Norton Villiers Triumph (NVT), контролируемую председателем Norton Деннисом Пуром. К концу того же года Пур объявил о решении компании закрыть завод Triumph в Меридене, в результате чего около 3000 сотрудников остались без работы.
Сотрудники Triumph объявили забастовку, участвуя в 18-месячной сидячей забастовке, в результате которой производство на заводе в Меридене было прекращено. NVT возобновила производство некоторых моделей Triumph на других своих предприятиях в 1974 году. В том же году правительство под руководством лейбористской партии создало мотоциклетный кооператив Meriden, принадлежащий рабочим завода и поддерживаемый государством в размере 5 миллионов фунтов стерлингов. Кооператив Мериден возобновил производство мотоциклов Triumph в 1975 году.
Однако кооператив так и не стал успешным, несмотря на заказ GEC на 1 миллион фунтов стерлингов на 2000 мотоциклов, призванный помочь стабилизировать компанию. NVT дела обстояли едва ли лучше. В 1977 году компания продала права на название Triumph компании Meriden Co-Op, после чего обанкротилась. Кооператив Мериден хромал, накопив долг более чем на 10 миллионов фунтов стерлингов. Несмотря на отказ правительства от долгов и преобразование кооператива в компанию с ограниченной ответственностью, принадлежащую рабочим, Мериден продолжал терпеть неудачу, и к 1983 году у него закончились деньги.
Возрождение в 1990-х
В 1983 году название Triumph и права на производство были незаметно куплены Джоном Блуром, штукатуром, ставшим магнатом в сфере недвижимости, который стал одним из самых богатых людей Соединенного Королевства. Блур, который мало интересовался мотоциклами, некоторое время хотел начать производственный бизнес. Посещая завод в Меридене, который планировалось снести в 1984 году, Блур заинтересовался Triumph и особенно его до сих пор высоко ценимой торговой маркой.
Из-за того, что производственное предприятие компании и его конструкции были слишком устаревшими, чтобы конкурировать с доминирующими ныне японскими производителями, Блур не сразу перезапустил Triumph. Вместо этого лицензия на производство Triumph Bonneville была передана небольшому заводу в Девоне, который производил модель в ограниченном количестве до 1988 года. Тем временем Блур приступил к сборке нового Triumph, наняв нескольких бывших дизайнеров группы, чтобы они начали работу. на новых моделях. Блур взял свою команду в Японию, чтобы осмотреть объекты конкурентов, и решил перенять японские технологии производства и особенно оборудование нового поколения с компьютерным управлением. В 1985 году Triumph приобрела первый комплект оборудования, чтобы тайно начать работу над своими новыми прототипами. К 1987 году компания завершила свой первый двигатель.
В том же году Triumph вернулся на мировую мотоциклетную арену, выпустив шесть новых моделей. Полномасштабное производство началось в 1991 году, когда компания, насчитывающая сейчас около 100 сотрудников, произвела около 1200 мотоциклов. Блур, который продолжал финансировать развитие компании за счет собственного состояния, правильно рассудил, что имя Triumph остается сильным маркетинговым инструментом, и к концу 1991 года компания начала поставки в Германию, а затем в Голландию, Австралию и Францию. Компания также предусмотрительно сохранила названия многих оригинальных моделей Triumph со времен своего расцвета. К 1992 году производство компании уже превысило 5000 мотоциклов.
Новые Triumph заслужили похвалу не только за инновационный дизайн, но и за высокое качество. Продажи и производство продолжали расти, достигнув 8000 в 1993 году. К 1995 году компания уже достигла мощности своего существующего предприятия в 15000 единиц, так как заказы поступали из более чем 25 стран. В 1997 году, чтобы удовлетворить растущий спрос, Triumph инициировала расширение завода в Хинкли.
Первоначально Triumph избегала выхода на рынок США, поскольку ее производственные мощности еще не могли удовлетворить ожидаемый спрос. Однако в 1995 году Triumph снова появился в Соединенных Штатах, выпустив обновленную версию своего знаменитого Thunderbird. Компания также взяла пример с Harley Davidson, запустив линию одежды и аксессуаров под брендом Triumph. Соединенные Штаты оказались готовым рынком для компании, отчасти благодаря готовности Triumph разрешить дилерам предлагать пробные поездки, от чего большинство производителей мотоциклов отказались.
Triumph перезапустил еще одну легендарную модель в 1996 году, Daytona, которая удивила индустрию, превзойдя по продажам своего конкурента Honda в сопоставимом классе. Тем временем компания перешла к тому, чтобы воспользоваться растущим сдвигом на рынке мотоциклов от молодых клиентов к более состоятельной клиентуре в возрасте 35-50 лет, которых привлекает ретро-стиль Triumph. В 2000 году компания перезапустила свой легендарный Bonneville, благодаря успеху которого к 2001 году общий объем производства компании увеличился до 33 000 единиц. Компания также, наконец, начала выходить на безубыточность, продажи которой выросли примерно до 165 миллионов фунтов стерлингов (250 миллионов долларов). . Говорят, что собственные инвестиции Блура в компанию составили 100 миллионов фунтов стерлингов.
В феврале 2002 года, когда компания готовилась отпраздновать свое 100-летие как производитель мотоциклов, на ее главном заводе произошел пожар, уничтоживший большую часть производственных мощностей. Тем не менее, компания, которая к тому времени насчитывала более 300 сотрудников, быстро перестроила предприятие и к сентябрю того же года вернулась к производству. Кроме того, Triumph начала планировать строительство нового современного производственного предприятия, которое должно было открыться в 2003 году. Джону Блуру приписывают не только возрождение легенды отрасли, но и доказательство того, что высококачественные и современные Производство произведений искусства оставалось возможным в Британии и в новом столетии.
Основные дочерние компании: Triumph Motorcycles Inc. (USA).
Основные конкуренты: Honda Motor Company Ltd.; Bayerische Motoren Werke AG; Suzuki Motor Corp.; Harley-Davidson Motor Co.; Kawasaki Heavy Industries Ltd.; Kyocera Corp.; Yamaha Motor Company Ltd.; Ducati Motor Holding SpA.
Хронология
Ключевые даты:
- 1884: Иммигрант из Германии Зигфрид Беттманн основывает в Лондоне агентство по импорту и экспорту S. Bettmann и начинает продавать велосипеды под именем Bettmann.
- 1886: Компания меняет название на Triumph Cycle Company.
- 1888: Triumph покупает завод в Ковентри, чтобы начать производство велосипедов.
- 1889: Штаб-квартира компании переносится в Ковентри.
- 1902: Запущены в производство первые мотоциклы Triumph с бельгийским двигателем.
- 1903: В Нюрнберге, Германия, создается производственная дочерняя компания для производства мотоциклов Triumph для немецкого рынка.
- 1905: Выпущен первый мотоцикл полностью собственной сборки.
- 1915: Перейдя на производство военного времени, компания производит 30 000 мотоциклов «Trusty Triumph» для союзников во время Первой мировой войны.
- 1923: Выпущена первая модель автомобиля Triumph 10/20.
- 1929: немецкая дочерняя компания Triumph выделяется в отдельную компанию, которая продолжает производить мотоциклы Triumph до 1950-х годов.
- 1936: Производство автомобилей и мотоциклов Triumph разделено на две компании; Джек Сангстер, владеющий мотоциклами Ariel, покупает мотоциклетное подразделение.
- 1939: Triumph Cars обанкротилась и была приобретена Standard Motor Company.
- 1940: Компания переключается на производство во время войны, производя более 50 000 мотоциклов для союзников.
- 1950: Дебют модели Thunderbird.
- 1951: Triumph приобретается группой BSA, которая также производит мотоциклы BSA.
- 1954: Марлон Брандо едет на Triumph Thunderbird в фильме «Дикий».
- 1958: Представлен Bonneville, провозглашенный величайшим мотоциклом всех времен.
- 1969: Пик производства Triumph составляет почти 48 000 мотоциклов.
- 1972: Создана компания Norton-Villiers-Triumph (NVT) с целью спасения британской мотоциклетной промышленности.
- 1973: После того, как председатель NVT объявляет о закрытии завода Triumph; его рабочие устраивают 18-месячную сидячую забастовку, закрывая производство.
- 1974: При поддержке правительства создается мотоциклетный кооператив Meriden, и вскоре производство на заводе Triumph возобновляется.
- 1983: Триумф становится банкротом, и права на его бренд и производство приобретаются Джоном Блуром.
- 1990: Bloor открывает современный завод в Хинкли и представляет новые модели Triumph.
- 1991: Компания начинает полномасштабное производство новых моделей.
- 1995: Triumph возвращается на рынок США, распространяя продукцию через дочернюю компанию Triumph USA, созданную годом ранее.
- 2000: Компания перезапускает Bonneville и приближается к отметке безубыточности.
Дополнительные сведения
- Приватная компания
- Зарегистрирована: в 1906 г. как Triumph Engineering Co. Ltd.
- Сотрудники: 650 человек
- Продажи: 165 миллионов фунтов стерлингов (250 миллионов долларов) (оценка 2002 г.)
- NAIC: 336991 Производство мотоциклов, велосипедов и запчастей; 423110 Оптовая торговля автомобилями и другими автотранспортными средствами
Дополнительные ссылки
- Brown, Roland, «Wheeling Back in Triumph,» Independent, April 19, 1997, p. 20.
- Brown, Stuart F., Fortune Small Business, April 2002, p. 48.
- «Company Triumphs Through Adversity,» Newsletter, December 21, 2002.
- Harris, Alan, «A Global Triumph,» Evening Telegraph, July 8, 2002, p. 15.
- McDiarmid, Mac, Triumph: The Legend, London: Smithmark Publishing, 1997.
- Tipler, John, Triumph Motorcycles, Thrupp, England: Sutton Publishing, 2000.
Переведено с помощью Google, оригинал — https://www.referenceforbusiness.com/history2/83/Triumph-Motorcycles-Ltd.html